لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه: 53
فهرست مطالب:
عنوان
فصل اول: کلیات
1-1-مقدمه
فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی
2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات
3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها
4-2- ترقی و تعالی کارگران
5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی
6-2- گروههای کنترل کیفیت
7-2- توضیح لازم درباره گروهها
8-2- پاداش های نقدی و غیر نقدی
9-2- سیستم پیشنهادات در گروههای کنترل کیفیت
10-2- منافع گروههای کنترل کیفیت برای مدیران
11-2- وضعیت های جدید و لزوم تطبیق کارگران
فصل سوم: تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن
2-3- فلسفه اجرای سیستم
3-3- هدف اجرای سیستم
4-3- شرایط لازم برای اجرای سیستم
5-3- زمینه های عملی سیستم
6-3- چگونگی اجرای سیستم
7-3- مراحل ارائه پیشنهادات
8-3- سیستم کنترل کیفیت جامع
1-8-3- گروههای کنترل کیفیت
2-8-3- چگونگی عملکرد گروهها
3-8-3- ارائه پیشنهاد از جانب گروهها
4-8-3- شرایط تشکیل گروهها
5-8-3- وضعیت آموزش گروهها
6-8-3- زمینه های فعالیت گروهها
7-8-3- موضوع جلسات گروهها
8-8-3- موضوعات مورد بحث
9-8-3- انتخاب موضوعات قابل بررسی
10-3- نتایج عملکرد گروههای کنترل کیفیت
10-8-3- جلوگیری از دوباره کاری
11-8-3- هزینه ها و جوایز ارزیابی
9-3- ستاد مرکزی گروههای کنترل کیفیت
11-3- ویژگی های اساسی سیستم
بسمه تعالی فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه:
آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.
دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.
اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم، برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد.
فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی
۱-۲- مقدمه:
سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.
از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.
این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.
با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این
جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.
۲-۲- استفاده از سیستم پیشنهادات:
برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.
طبق آماری در سطح ۴۵۳ شرکت طراز اول ژاپن در سال ۱۹۸۰ نشان می دهد که ۵/۲۳ میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.
چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.
در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.
براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر ۲۰ پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر ۱۵۰۰ کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط ۵۰ پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال ۱۹۶۱ است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی ۱۵۰۰۰ پیشنهاد از ۱۵۰۰ نفر با یک حساب ساده یعنی از = ۰۳/۰ پیشنهاد برای هر نفر به = ۱۰ پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.
۳-۲- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:
پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی
و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.
برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:
مدیر کارخانة میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود ۱۰% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال ۱۹۶۰ همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.
۴-۲- ترقی و تعالی کارگران:
از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای
کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با ۱۲ سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود ۷۰ پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به
عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.
۵-۲- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:
یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت
کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.
عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون ۷/۹۱ درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.
در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.
ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.
۶-۲- گروه های کنترل کیفیت:
روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز
مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن
آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.
لینک دانلود " MIMI file " پایین همین صفحه
تعداد صفحات : " 198 "
فرمت فایل : " word "
فهرست مطالب :
برای شروع و اقدام کارساختمان
2- پیاده کردن نقشه
رُپر
گودبرداری
تا چه عمقی گودبرداری را ادامه می‌دهیم؟
1- عملیات خاکی (آماده نمودن کارگاه، تخریب ساختمانهای موجود)
شیب دیواره‌های محل گود برداری (اندازه زاویه X)
عملیات خاکی
الف- عملیات خاکی به صورت دستی
ب- عملیات خاک با ماشین
معرفی ماشین آلات عملیات خاکی
الف- بیل مکانیکی
ب- لودر
پ- بولدوزر
انواع زمین‌ها در عملیات خاکی (اصطلاح کارگاهی)
طبقه بندی انواع زمین‌ها
اصلاح گودبرداری و اصلاح خاکبرداری
اصطلاح قرضه
خاک ریزی (مصالح خاک ریزی)
هدف از خاک ریزی
اصلاح دپو
دو شرط اساسی در طراحی شالوده‌ها
عملکرد شالوده در ساختمان
فنداسیون‌ها (شالوده‌ها) از نظر سیستم جنس مصالح
فنداسیون‌ها (شالوده‌ها) از نظر سیستم فرم طراحی
1- شالوده منفرد،نقطه‌ای یا تکی
عملکرد (P-D) در شالوده‌های منفرد (تکی)
2- شالوده مشترک
3- شالوده ذوزنقه‌ای
4- شالوده شناژدار یا کلاف بندی شده
آرماتورگذاری در شالوده‌های صفحه‌ای
عملکرد بتن مگر برروی خاک بستر
اتصال شناژ به شالوده‌های کلاف شده
بهترین حالت اتصال شناژ به شالوده
وظایف (مسئولیت) اصلی شناژ
انواع ساختمان
الف : انواع ساختمان از لحاظ مصالح مصرفی
1- ساختمانهای بتنی
2- ساختمانهای فلزی
1- اجرای ساختمان برروی زمین‌های سنگی
2- اجرای ساختمان برروی زمین‌های ماسه‌ای
3- اجرای ساختمان برروی زمین‌هایی که دج نباشند
4- اجرای ساختمان برروی زمین‌های خاک دستی
دیوار، انواع دیوارها
دیوارها از نظر سیستم جنس مصالح
1- دیوار با مصالح سنگی
2- دیوار با مصالح شنی
3- دیوار با مصالح آجری
4- دیوار با مصالح بتنی
5- دیوار با مصالح کاذب
دیوارها از نظر سیستم موقعیت کاربری سازه‌ای
1- دیوار کرسی چینی
2- دیوار خارجی
دیوار تقسیم یا پارتیشن
4- دیوار حمال یا باربر
5- دیوار زیرزمین
روش اجرای دیوار زیرزمین و روش عایق‌کاری روی آنها
بخشی از فایل :
برای شروع و اقدام کارساختمان
1- به شهرداری محل مراجعه می‌شود با سند زمین و یا خانه کلنگی که قرار است تخریب شود و خانه جدید ساخته شود که در سند طول و عرض شمال و جنوب ساختمان مشخص می‌باشد. شهرداری محل نسبت به طول و عرض زمین و منطقه و ساختمان مقدار بناء که حق صاحب ملک می‌باشد مثلاً صد متر بناء داده می‌شود، و اضافه بناء آن نسبت به مقدار زمین و نسبت به طول و عرض زمین و منطقه زمین در طبقات داده می‌شود که به آن تراکم گرفته می‌شود.
و به ازاء هر متر مربع نسبت به محل زمین که قیمت مخصوص خود را دارد از صاحب ملک گرفته می‌شود، و بعداً اجازه جهت اقدام و تهیه نقشه داده می‌شود و طبق قانون هر منطقه که کد و ارتفاع ساختمان نسبت به جاده و یا کوچه همان محل داده می‌شود روی نقشه به منظور پیاده نمودن قسمتهای مختلف پروژه و تعیین حدود قانونی کار و مرز عملیات قرارداد براساس نقشه‌ها اجرایی مقدار کافی نقاط نشانه و مبدأ از طرف کار فرما و دستگاه نظارت مطابق صورتجلسه به پیمانکار تحویل داده می‌شود.
مسئولیت حفظ و حراست این نقاط تا تحویل موقت بر عهده پیمانکار است.
2- پیاده کردن نقشه
پس از بازدید محل و ریشه کنی اولین قدم در ساختن یک ساختمان پیاده کردن نقشه می‌باشد.منظور از پیاده کردن نقشه یعنی انتقال نقشه‌ی ساختمان از روی کاغذ برروی زمین بابعاد اصلی (یک به یک). بطوریکه محل دقیــق پیها و ستــــون‌ها و دیوار‌هــــا و
زیرزمین‌ها و عرض پیها روی زمین به خوبی مشخص باشد.
همزمان با ریشه کنی و بازدید محل باید قسمتهای مختلف نقشه‌ی ساختمان مخصوصاً نقشه‌ی پی کنی کاملاً مورد مطالعه قرار گرفته بطوری که در هیچ قسمت نقطه ابهامی باقی نماند. بعداً اقدام به پیاده کردن نقشه بشود. باید سعی شود حتماً در موقع پیاده کردن نقشه از نقشه‌ی پی کنی استفاده گردد.
برای پیاده کردن نقشه ساختمانهای مهم معمولاً از دوربین‌های نقشه‌برداری استفاده می‌شود ولی برای پیاده کردن نقشه‌ی ساختمانهای معمولی و کوچک از متر و ریسمانی بنایی که به آن ریسمان کار هم می‌گویند استفاده می‌گردد برای پیاده کردن نقشه با متر و ریسمان کار ابتدا باید محل کلی ساختمان را روی زمین مشخص نموده و بعد با کشیدن ریسمان در یکی از امتدادهای تعیین شده و ریختن گچ یکی از خطوط اصلی ساختمان تعیین شود.
و بعد خط دیگر ساختمان را که معمولاً عمود بر خط اول می‌باشد با استفاده از خاصیت قضیه فیثاغورث (در مثلث‌های قائم الزاویه مجذور وتر مساوی است با مجموع مجذورات دو ضلع دیگر) رسم می‌کنیم. معمولاً در اصطلاح بنائی استفاده از این روش را 3 و4 و5 می‌گویند. زیرا در این طریق معمولاً اضلاح مثلاث 3 متر و 4 متر و وتر مثلث 5 متر است. و برای مکانهای کوچکتر یا بزرگتر می‌توان از مضربهای این اعداد استفاده نمود. مانند 30 و 40 و 50 سانتیمتر و یا 6 متر و 8 متر و 10 متر.
به هر حال امتداد خط AY که عمود بر امتداد خط AX می‌باشد به دست می‌آید. آنگاه
سایر خطوط را موازی با دو خط فوق الذکر رسم می‌نمایند. ممکن است به علت قناس بودن زمین دو خط کناری نقشه بر هم عمود نباشند در این صورت یکی از خطوط میانی نقشه را که حتماً بر خط اول عمود است انتخاب و رسم کرده و آنگاه سایر خطوط ناگونیا را بوسیله پیدا کردن سرو ته خط و یا بوسیله نقطه یا بی‌گچ ریزی می‌کنیم ممکن است برای عمود کردن خطوط از گونیای بنائی استفاده نمود. در این صورت دقت کار کمتر است. در موقع پیاده کردن نقشه برای جلوگیری از جمع شدن خطاها بهتر است اندازه‌ها را همیشه از یک نقطه‌ی اصلی که آنرا مبدأ می‌نامیم حساب نموده و روی زمین منتقل نمائیم.
برای مثال اگر بخواهیم از نقطه A دو اندازه 3 متر و 4 متر را روی امتداد AX تعیین کنیم بهتر است ابتدا از نقطه A طول 3 متر را جدا نموده تا نقطه B بدست آید. آنگاه دوباره از نقطه A طول 7 متر را (مجموع دو اندازه) جدانمائیم تا نقطه C بدست آید.
برای سایر اندازه‌ها نیز همیشه باید از نقطه‌ی A اندازه بگیریم. بعد از اتمام کار پیاده کردن نقشه و قبل از اقدام به گودبرداری با پی کنی باید حتماً مجدداً اندازه‌های نقشه پیاده شده را کنترل نمائیم تا حتی المقدور از وقوع اشتباهات احتمالی جلوگیری شود. برای اینکه مطمئن شویم زوایای بدست آمده‌ی اطاقها و یا چهار ضلعی‌های حاصل از ستونها قائمه می‌باشد باید دو قطر بر چهار ضلعی را اندازه بگیریم.
چنانچه مساوی بودند آن چهار ضلعی گونیا می‌باشد. به این کار اصطلاحاً چپ و راست می‌گویند. البته چنانچه در این مرحله چهار ضلعی‌ها در حدود 3 الی 4 سانتیمتر ناگونیا باشد اشکالی ندارد زیرا با توجه به اینکه پیها، همیشه قدری پهن‌تر از سازه روی آن می‌باشند. بنابراین در موقع ساختن سازه اصلی می‌توان ناگونیائها را برطرف نمود. بطور کلی باید همیشه توجه داشت که پیاده کردن نقشه یکی از حساس ترین و مهم‌ترین قسمت اجراء یک طرح بوده و کوچکترین اشتباه در آن موجب خسارت‌های فراوان می‌شود.
رُپر:
با توجه به اینکه هرنقطه از ساختمان نسبت به سطح زمین دارای ارتفاع معینی می‌باشد که باید در طول مدت اجرا در هر زمان قابل کنترل باشد. برای جلوگیری از اشتباه قطعه بتنی با ابعاد دلخوان (مثلاً 40×40 با ارتفاع 20 سانتیمتر) در نقطه‌ای دورتر از محل ساختمان می‌رسازند به طوری که در موقع گود برداری و یا پی کنی به آن آسیب نرسد و در طول مدت ساختمان تمام ارتفاعات را با آن می‌سنجند.
گودبرداری:
بعد از پیاده کردن نقشه و کنترل آن در صورت لزوم اقدام به گودبرداری می‌نمایند. گودبرداری برای آن قسمت از ساختمان انجام می‌شود که در طبقات پایین‌تر از کف طبیعی زمین ساخته می‌شود، مانند موتورخانه‌ها و انبارها، پارکینگ‌ها و غیره.
در موقع گودبرداری چنانچه محل گودبرداری بزرگ نباشد از وسائل معمولی ماننـــد
بیل و کلنگ و فرقون استفاده می‌گردد. برای این کار تا عمق معینی که عمل پرتاب خاک با بیل به بالا امکان پذیر است (مثلاً 2 متر) عمل گودبرداری را ادامه می‌دهند و بعداز آن پله‌ای ایجاد نموده و خاک حاصله از عمق پایین‌تر از پله را روی پله ایجاد شده ریخته و از روی پله دوباره به خارج منتقل می‌نمایند.
برای گودبرداری‌های بزرگتر استفاده از بیل و کلنگ مقرون به صرفه نبوده و بهتر است از وسایل مکانیکی مانند لودر و غیره استفاده شود. در اینگونه موارد برای خارج کردن خاک ازمحل گودبرداری و حمل آن به خارج کارگاه معمولاً از سطح شیبدار استفاده می‌گردد. بدین طریق که در ضمن گودبرداری سطح شیبداری و در کنار گودبرداری عبور کامیون و غیره ایجاد می‌گردد که بعد از اتمام کار، این قسمت وسیله کارگر برداشته می‌شود.
تا چه عمقی گودبرداری را ادامه می‌دهیم؟
ظاهراً حداکثر عمق مورد نیاز گودبرداری تا روی پی می‌باشد، بعلاوه چند سانتیمتر بیشتر برای فرش کف و عبور لوله‌ها درحدود 20 سانتیمتر که 6 سانتیمتر برای فرش کف و 14 سانتیمتر برای عبور لوله می‌باشد. باید توجه نمود چنانچه در ضمن لوله کشی دو لوله از روی هم عبور کند باید این مقدار در حدود 40 تا 45 سانتیمتر باشد که در این صورت تا زیر سطح پیها ادامه بدهیم.
زیرا در این صورت اولاً برای قالب بندی پیها آزادی عمل بیشتری داریم. در نتیجه
پیها تمیزتر و درست‌تر خواهد بود و در ثانی می‌توانیم خاک حاصل از چاه کنی و همچنین نخاله‌های ساختمان را در فضای ایجاد شده بین پیها بریزیم که این مطلب از لحاظ اقتصادی مقرون به صرفه می‌باشد، زیرا معمولاً در موقع گودبرداری کار با ماشین صورت می‌گیرد در صورتیکه برای خارج نمودن نخاله‌ها و خاک حاصل از چاه فاضل آب از محیط کارگاه می‌باید از وسایل دستی استفاده نمائیم که این امر مستلزم هزینه بیشتری نسبت به کار با ماشین می‌باشد.
البته در مورد پی‌های نواری این کار عملی نیست زیرا معمولاً پی‌سازی در پی‌های نواری برای
اصولاً قبل از اجرای عملیات خاکی محل اجرای پروژه آماده می‌گردد، این عملیات شامل:
1- تخریب ساختمانهای موجود- آماده نمودن کارگاه
2- تسطیح محوطه (گودبرداری و زهکشی)
3- نقاط نشانه و مبدأ
4- پر نمودن چاه‌ها، قنوات و قطع اشجار
5- تاسیسات تجهیز کارگاه
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه23
فهرست مطالب
مراحل ساخت ساختمانهای اسکلت فلزی :
الف ـ عملیات ساخت اسکلت فلزی ساختمان :
1ـ تسطیح و گودبرداری و آماده کردن زمین
2ـ اجرای مراحل مختلف پی‌سازی و قالب‌بندی پی
3ـ آرماتوربندی و شناژ فنداسیون و نصب صفحه ستونها
4ـ بتن‌ریزی پی
5 ـ ساخت ستونها و نصب بر روی صفحه ستون
6 ـ نصب پلها و تیرهای اصلی و تیرریزی
7 ـ ساختن شمشیری پله‌ها
8 ـ بادبند
ب ـ عملیات سفت‌کاری :
1ـ طاق ضربی و دیوار چینی
2ـ اجرای هواکش و دودکش
3ـ اجرای ناودانها
4ـ نصب دروپنجره
5 ـ ایجاد چاه آشپزخانه و چاه فاضلاب
6 ـ گچ و خاک و سفیدکاری
7 ـ کف‌سازی و اجرای سنگ فرنیز
8 ـ سرویسها
9ـ بام
طاق ضربی :
در ساختمانهای آجری همه نوع سقفی می‌توان به کاربرد مانند سقفهای تیرچه بلوک، طاق ضربی، پیش‌ساخته و غیره. در مورد سقفهای تیرچه بلوک در بخش ساختمانهای بتونی توضیح داده خواهد شد. و در این بخش فقط با سقفهای طاق ضربی آشنا می‌شویم.
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:55
فهرست مطالب:
صفحه
مقدمه........................................ 1
تاریخچه تاسیس شرکت........................... 1
آشنایی با وظایف اصلی ساپکو .................. 1
ماموریت شرکت ساپکو .......................... 2
چشم انداز شرکت ساپکو......................... 2
وضعیت شرکت ساپکو از لحاظ موضوع پروژه ........ 2
مقدمه........................................ 5
راه اندازی ایمیل اعضای تیم کاری.............. 7
ارتباط از طریق ایمیل......................... 13
انتشار تمام اطلاعات........................... 13
مفهوم Project server, Project web Access.............. 17
طراحی پروژه.................................. 20
تعیین کردن نیازمندی ها....................... 20
تعیین کردن افراد تصمیم گیرنده................ 21
محیط شبکه.................................... 26
ترکیب سخت افزار و نرم افزار ها............... 26
cبنام خدا d
مقدمه:
برای دستیابی به هدف یا منظور یک پروژه، لازم است سازمانی برای اجرای فعالیت های لازم تشکیل گردد. این سازمان باید دارای منابع و امکانات کافی و مناسب برای اجرای پروژه باشد. منابع و امکانات به صورت داده ها، (ورودی ها) به سازمان وارد می شوند. سیاستها، روش ها و برنامه های اجرای کارها نیز جزئی از داده های ورودی به سازمان می باشند. امور مدیریت و کنترل، عبارت از کاربرد صحیح و مناسب منابع و امکانات برای اجرای فعالیت ها به منظور دستیابی به اهداف پروژه می باشد. این منظور یا هدف نهایی عبارت از ستاده های (خروجی های) سازمان بوده و شامل عواملی است که سازمان برای دستیابی به آنها تشکیل