دانلود پاورپوینت شش سیگما و افزایش بهره وری
معرفی روش شش سیگما
27 صفحه
مقدمه
در اواسط دهه‌ی 1980، شرکت موتورولا (Motorola) تلاشی گسترده برای بهبود کیفیت را آغاز کرد. هدف این شرکت دستیابی به نقص صفر در تولیدات و خدمات بود. این عملکرد را کیفیت شش سیگما معرفی کرد و با ایجاد یک سیستم ارزیابی عملکرد را به سوی کسب رضایت مشتری به عنوان هدف اصلی سوق می‌داد. در واقع شرکت موتورولا در دهه 80 نوعی از مهندسی را در مدیریت کیفیت جامع به کار گرفت که به طرح روش‌شناسی شش سیگما منجر شد.
این فایل حاوی مباحث و مفاهیم مرتبط با شش سیگما از مباحث مهم در مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی است. این فایل وورد 48 صفحه با رفرنس کامل و منبعی جامع برای تحقیقات و پژوهشهای دانشجویی می باشد.
مقدمه
در اواسط دهه‌ی 1980، شرکت موتورولا (Motorola) تلاشی گسترده برای بهبود کیفیت را آغاز کرد. هدف این شرکت دستیابی به نقص صفر در تولیدات و خدمات بود. این عملکرد را کیفیت شش سیگما معرفی کرد و با ایجاد یک سیستم ارزیابی عملکرد را به سوی کسب رضایت مشتری به عنوان هدف اصلی سوق می‌داد. در واقع شرکت موتورولا در دهه 80 نوعی از مهندسی را در مدیریت کیفیت جامع به کار گرفت که به طرح روش‌شناسی شش سیگما منجر شد.
موتورولا، مفهوم شش سیگما را به عنوان هدف اصلی کیفیت در واسط دهه 1980 برگزید. اما این مفهوم و برنامه شش سیگمای ابداعی شرکت موتورولا، در سال 1989 یعنی زمانی که موتورولا اعلام کرد که تعداد عیوب تولیدات یا خدمات ارائه شده نباید بیش از 4/3 قطعه در میلیون طی 5 سال باشد. به رسمیت شناخته شد.
ضرورتی که موتورولا را به سمت ابداع روش شش سیگما کشانید قبول این واقعیت بود که در فضای رقابتی کسب و کار امروز دیگر نمی‌توان صرفاَ با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موقعیت رسید. در سال 1998، شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه‌ای کیفی مالکولم بالدریچ ،
(Malcolm Baldrige National Quality Award) شد. هدف از اهدای این جایزه، شناخت شرکت‌هایی است که فرضیه با ارزشی را برای سایر شرکت‌ها در زمینه‌های مختلف کاری، مطابق مدل معینی درآورند. نوآوری خاص موتورولا که بیشترین توجه را به خود جلب کرد، برنامه شش سیگما بود. آنچه در این برنامه مورد توجه قرار گرفت این نکته بود که با توجه به تکنولوژی بسیار پیچیده‌ی امروز، ایده‌های قدیمی درباره پذیرش سطوح کیفی قابلیت لازم را ندارند.
در اوایل دهه‌ی 1990، برنامه شش سیگما در موتورولا ادامه پیدا کرد و به آرامی در سازمانهای دیگر نیز راه یافت. مدتی بعد، غول‌های اقتصادی ایالات متحده مثل زیراکس، بوئینگ، جنرال الکتریک، کداک، الاید سیگنال و غیره از روش شرکت موتورولا پیروی کردند.
برنامه‌ی شش سیگما سبب شد تا طی سال‌های گذشته اکثر شرکت‌های ایالات متحده منافع مشترکی را کسب کنند. با اجرای این برنامه شرکت الاید سیگنال در سال 1995 ، 175 میلیون دلار و در سال 1997 تقریباَ دو برابر آن مبلغ را صرفه‌جویی کرد. عملکرد جنرالالکتریک(GE) نیز با تمرکز برروی اجرای برنامه شش سیگما از 200پروژه در سال 1995، به 6000 پروژه در سال 1997 بسط یافت. جنرال الکتریک اعلام کرد به سبب اجرای این برنامه در سال 1997، 500 میلیون دلار، و در سال 1998، بالغ بر 72 بیلیون دلار، صرفه‌جویی داشته است.
موارد فوق نمایانگر حرکت سازمان‌ها به طرف سطوح کاربردی شش سیگما برای صرفه‌جویی‌های میلیارد دلاری از یک طرف و کمک به بالا رفتن ارزش سهامشان از طرف دیگر است. به هر حال، صرفه‌جویی در مبالغ دلاری، کمک می‌کند تا پتانسیل این اصل کیفیت بارز شود.
از دیگر ویژگی‌های برنامه شش سیگمای موتورولا این بود که فقط شامل متغیرها (ویژگی‌های کمی) نبود، بلکه ویژگی‌های وصفی را نیز در بر می‌گرفت.
دانستن این نکته نیز حائز اهمیت است که اجرای برنامه 6 سیگما تنها محدود به بخشهای تولیدی نمی‌شود. این برنامه می‌تواند برای هر نوع کسب و کار براساس فرآیندی حتی اگر با یک توزیع نرمال توصیف نشده باشد به کاررود.
شش سیگما چیست؟
سیگما حرف هجدهم از حروف الفبای یونانی و اصطلاحی در آمار است که به نمایش انحراف از وضع مطلوب( انحراف از استاندارد) می‌پردازد.
شش سیگما یک روش جامع بهبود اثر بخشی سازمانی است که در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهای توانمد مدیریت کیفیت برخوردار است معنای شش سیگما تلاش برای نزدیکی هر چه بیشتر به درجه تکامل و برتری در تولید محصول و با ارائه خدمات است. هدف شش سیگما کاهش انحراف از وضع مطلوب با تغییر‌پذیزی خروجی فرآیند‌هاست به طوری که حتی با 6 سیگما انحراف استاندارد فرآیند مورد نظر بین حدود بالا و پائین مشخصات فنی قرار بگیرد.
شش سیگما اساساَ یک هدف کیفی با ارزش و متعالی برای هر فرآیندی است. به همین سبب در قالب مباحث قابلیت فرآیند مطرح می‌شود. پروژه‌های شش سیگما را بعنوان پروژه‌های کاهش نرخ خطا تا حداکثر 4/3 نقص در میلیون( با استفاده از تکنیک‌هایی مانند تجزیه و تحلیل آماری، حل مسأله و اصول کیفیت) تعریف کرده‌اند و نقص را هر چیز خارج از رضایت مشتری نامیده‌اند.
شامل 71 صفحه word
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:149
تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختاری دودکشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می شود. که درآن تیم های کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده اند.
تحول بعدی سازمان حرکت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) که افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. و در این حالت یک فرد می تواند در چند تیم همزمان کارکند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.
پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است.
این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی کنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است که سطوح پائین به مشتریان نزدیک شدند.
و دوم اینکه در مهندسی مجدد به دلیل اینکه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفقیت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم.