دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
من قصد دارم با تلاش خودم و به امید خدا تحصیلاتم را ادامه بدهم تا بتوانم تواناییهای علمی و عملی خود را بالا برده، در کنار درس کار هم انجام دهم، در این صورت می‌توانم اشکالات کارم را در کنار تحصیلاتم رفع کنم و در حین تحصیل موارد تازه و جدیدی بیاموزم .
اگر بتوانم در آینده شرکتی را اداره کنم و مدیر شرکتی بشوم ، مدیری خواهم بود که کاملاً جدی و در عین حال خوشرو با مخاطبم برخورد کنم در کمال آرامش و اطمینان خاطر صحبت کنم، پوشش و برخوردم طوری باشد که بتواند اعتماد طرف مقابلم را جذب کند ، در مورد همکارانم رفتار خوبی داشته باشم به طوری که آنها از کار کردن با من راضی باشند.
مدیری خواهم بود که از نظر عملی آنقدر پیشرفت کرده باشم که بتوانم صریح در مورد مسأله‌ای اظهار نظر نموده و اگر مشکلی بود بتوانم به درستی آن را تشخیص داده و برطرف نمایم.
مشکلاتی را که در محل کار سبب ناراحتی و مشغلة فکری کارکنانم
می‌شود را از میان برمی‌دارم و اگر کاری به من مراجعه شد کاملاً درست، صحیح و کامل انجامش می‌دهم و مشکلی در کارم نباشد تا بتوانم مراجعه کننده‌ام را راضی کنم.
می‌خواهم از تمام وسایل و لوازم ضروری مربوط و در ارتباط با کارم استفاده نمایم و شرکتم را به کلیه وسایل پیشرفته و مورد نیاز حرفه‌ام که جزء وسایل روز دنیا هستند مجهز نمایم.
در مورد برخورد با فردی که برای کار به من مراجعه کرده بعد از اطمینان از درستی و بی‌عیب و نقص بودن کارشان با ایشان قرارداد تنظیم می‌نمایم، تا به این وسیله اعتماد و اطمینان طرف مقابلم را جلب نمایم.
جدی ـ خوش برخورد ـ اعتماد به نفس ـ آرام ـ منظم ـ صبور ـ سخنران ـ لایق و شایسته ـ استفاده از وسایل پیشرفته ـ پیشرفت علمی ـ فکور ـ سیاستمدار
فصل اول
خلاصة تاریخی
مقدمه
گر چه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقه‌ای به قدمت زندگی انسان و حتی بیشتر از آن را دارد، اما آنچه که به نام دانش مدیریت برای مدیریت سازمانها و مؤسسات، به خصوص مؤسسات انتفاعی تکامل پیدا کرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاً قرن بیستم است. تا قبل از قرن بیستم سازمانها در مقیاسی کوچک و با استفاده از روشهای ساده اداره می‌شدند و هنوز پیچیدگی امروز خود را پیدا نکرده بودند، در حالی که امروز مدیریت‌ها با مسایل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده ، رکود، آگاهی اجتماعی، کمبود منابع ـ به خصوص منابع انرژی، تورم، تأمین رفاه، رقابت و نظایر آن روبرو هستند. رعایت همة این مسایل ، همراه با بزرگ شدن نسبی سازمانها و پیشرفت تکنولوژی و استفاده از علوم ریاضی، اقتصاد و کامپیوتر پیچیدگی مدیریت را بیشتر کرده است.
پیشرفت مدیریت تا انقلاب صنعتی ، هماهنگ و محسوس نبود. در سال 1776، آدام اسمیت با اطلاعاتی که از کارخانة سنجاق‌سازی به دست آورده بود محسنات تقسیم کار را اعلام کرد که خود گامی در جهت سازماندهی و میریت بود. البته قبل از آدام اسمیت نیز در زمینة مدیریت، در برخی کشورها روشهایی آزمایش شده بود مثل روشی که در «کارخانة کشتی‌سازی» و نیز در ایتالیا در قرن پانزدهم به کار گرفته شد یعنی روش «خط زنجیر» که در آن قطعات برای ساختن کشتی، با نظم پشت سر هم قرار می‌گرفتند.
در سال 1832چارلز بابیج (1871ـ1792) ریاضی‌دان انگلیسی و سازندة ماشین حساب مقاله‌ای به نام «دربارة اقتصاد ماشینها و کارخانه‌ها»در زمینة تولید نوشت. بابیج در این مقاله برای اولین بار موضوع اختلاف در مهارت و نقش آن در تعیین مقدار دستمزد و نیز مفاهیمی از مهندسی صنعتی را به بحث گذاشت. به اعتقاد چارلز بیرد نوشته‌های بابیج مبنای کارها و مطالعات تیلور برای تدوین مدیریت علمی قرار گرفت.
علاوه بر بابیج، هنری تاون نیز یکی از نویسندگان مدیریت علمی است که قبل از تیلور و همزمان با او، با بهره‌گیری از تجربة طولانی خود در مدیریت شرکت صنعتی «ییل و تاون» در سال1921 مقاله‌ای به نام «مهندس به عنوان یک اقتصاددان» را به نگارش در آورد. در ابن مقاله او نیاز مدیران را به قدرت تشخیص و تجزیه و تحلیل اطلاعات و طبقه‌بندی اطلاعات به منظور رفع مشکلات و همچنین نیاز آنها را به دیدن دوره‌های آموزش مدیریت در دانشگاهها، مورد تأکید قرار می‌دهد. به این ترتیب نویسندگان مختلف در گوشه و کنار مطالبی می‌نوشتند، اما آنچه که به صورت مدون در زمینة مدیریت تهیه و ارائه شد توسط تیلور انجام گرفت که به عنوان بنیانگذار مکتب کلاسیک در مدیریت شناخته شده است.
از زمان تیلور تا امروز کوششهای زیادی برای تکامل تئوری مدیریت در کشورهای صنعتی ، به خصوص در آمریکا انجام شده است. صدها جلد کتاب قطور و هزاران مقاله پیرامون مشکلات مدیریت و سازماندهی به رشتة تحریر در آمده است و میزان کتب ومقالات به اندازه‌ای زیاد است که یکی از نویسندگان به نام هارولد‌کونت در سال 1961 مقاله‌ای به نام «جنگل تئوری مدیریت» نوشت و اظهار داشت که در این جنگل اگر نخواهیم گم شویم نیاز به راهنما داریم.
اما آیا این در هم ریختگی ، همیشگی خواهد بود و در آینده ، در این زمینه و رشتة تحقیقات به ناکامی و تنگنا خواهد افتاد؟ یا اینکه تکوین و تکامل آنها به پیدایش یک تئوری مدیریت واحد منجر خواهد شد؟ آنچه که باید اظهار داشت این است که می‌توان در میان انبوه کتب و مقالاتی که در زمینة مدیریت و تحقیق عملیات نوشته شده است . خطوط، مفاهیم و گرایش‌های کلی را که معمولاً به شکل یک مکتب فکری در دانش مدیریت عرض اندام کرده‌اند، استخراج و تدوین کرد.
این گرایش‌ها، در کتب مربوط به مدیریت در چند مکتب فکری خلاصه شده است که تعداد آن مختلف و گاهی تا پنج مکتب را در بر میگیرد. ولی در یک تقسیم‌بندی روشن و مشخص سه مکتب اساسی را می‌توان نام برد و تمامی روشها، اصول و گرایش‌ها را در آن جای داد که عبارتند از : مکتب کلاسیک یا سنتی، مکتب روابط انسانی و مکتب مبتنی بر تئوری سیستمها.
قبل از اینکه به تشریح این سه مکتب بپردازیم لازم است توضیح دهیم که بین دو مکتب روابط انسانی و تئوری سیستمها، برخی گرایش دیگری را نیز قایل هستند که گاهی از آن به عنوان مکتب تجربی یا آمپریک نام می‌برند. دانشمندان مدیریت مانند دراکر نویسندة کتابهای«تجربة مدیریت» و «دوره ناپیوستگی» و کتابها و مقالات دیگر، و همچنین دیویس نویسندة کتاب«مبادی مدیریت عالی رتبه» (1951)و بسیاری کتب و مقالات دیگر ، از افرادی هستند که جزء طرفداران این تفکر قلمداد شده‌اند. همچنین برخی گرایش جدیدی را نسبت به مکتب مبتنی بر تئوری سیستمها ترسیم می‌نمایند و از آن به عنوان مکتب جدید مدیریت علمی نام می‌برند، که وظیفة اصلی آن تحقیق پیرامون فرایند تصمیم‌گیری با استفاده از جدیدترین روشها و متدهای ریاضی و به کارگیری پیشرفته‌ترین ماشینهای محاسب الکترونیکی است .
دانشمندانی چون لئونتیف متخصص علم اقتصادسنجی و فورستر استاد و پایه‌گذار متد مدلسازی دینامیک در دانشگاه ام.آی.تی، حامیان این گرایش معرفی شده‌اند. ولی آنچنان که پیش از این توضیح داده شد گرایشات اصلی را می‌توان در همان یاد شده خلاصه کرد و نظریات دانشمندان مذکور را نیز در یکی از این سه گرایش قرار داد.
مکتب کلاسیک
مکتب کلاسیک یا مکتب سنتی ، در بحث مربوط به مدیریت ، همان مکتب«مدیریت علمی» است که با نام فردریک مینسلوتیلور(1915ـ1856) آمیخته شده است از این رو گاهی آن را مکتب تیلور یا تیلوریسم می‌نامند.
همچنان که پیش از این اشاره شد از آغاز انقلاب صنعتی در 1790تا1895که تیلور اولین مقالة خود را به نام «سیستم پرداخت مزد برای واحد کار» منتشر کرد، دانشمندان مختلفی در زمینة مدیریت به تحقیق و بررسی مسایل مدیریت پرداختند و مقالات و جزواتی نیز توسط آنها در این باره به چاپ رسید که از این جمله این دانشمندان چارلزبابیج ، هنری تاون و هنری متکالف را می‌توان نام برد . اما آنچه که ازآغاز قرن جاری به نام مکتب مدیریت علمی به آن همت گماشته شد کوششی بود که برای جمع‌بندی اصول عام مدیریت بر اساس تحقیقات متنوع در زمینة تجربة فعالیتهای تجاری و صنعتی انجام گرفت.
تیلور در اولین مقالة خود به نام «سیستم پرداخت مزد برای واحد کار یا سیستم نرخ‌بندی یک قطعه» به لزوم اندازه‌گیری زمان انجام یک واحد از کار و جمع‌آوری اطلاعات برای تعیین آن اشاره می‌کند . در دومین اثر خود که به صورت سخنرانی به نام«مدیریت کارگاه» در 1903ایراد شد. و بعدها به چاپ رسید راجع به لزوم همکاری صمیمانه بین کارگر و کارفرما و لزوم پرداخت دستمزد مناسب به کارگران، به منظور کاهش هزینة تولید بحث کرد. او سرانجام در سال 1911کتاب«اصول مدیریت علمی» خود را انتشار داد که در آن مسائل مدیریت را به صورت مدون و منظم و با ذکر مثالهای زنده توضیح داده است. وی در این کتاب از تجربیات طولانی خود در شرکت بزرگ فولاد میدویل و شرکت فولاد بتلیهم که سالیان متمادی در آنها به کار و کوشش و مدیریت پرداخته بود حداکثر استفاده را برده است.
برای شناخت مکتب کلاسیک سه محور اساسی از کتاب مدیریت علمی یعنی انگیزه نگارش کتاب، اصول مدیریت علمی و مکانیسم اجرای آن را به اختصار بیان می‌کنیم.
انگیزة نگارش مدیریت علمی
تیلور هدف خود را از نگارش کتاب مدیریت علمی سه چیز می‌شمارد:
1ـ تشریح زیانی که کشور در اثر عدم کارآیی متحمل می‌شود.
2ـ توضیح این موضوع که راه حل مرتفع کردن عدم کارآیی استفاده از اصول مدیریت علمی است.
3ـ نشان دادن این واقعیت که مدیریت علمی بر اصول و قواعدی مبتنی است که می‌توان آن را در مورد کلیه فعالیتهای انسانی به کار برد و از آن نتایج مفیدی به دست آورد.
اصول مدیریت علمی
اصول چهارگانة مدیریت علمی به این شرح است:
متخصصان دانش مدیریت سنگین‌تر می‌شود.
در این کتاب، اصول و مبانی مدیریت مربوط به سازمانها و مؤسسات، و در حقیقت آنچه که امروز در دانشگاههای پیشرفتة جهان، دانش مدیریت را به خود اختصاص داده در سه بخش جداگانه بررسی شده است. بحث مربوط به مدیریت اسلامی را که نیاز جامعة اسلامی و خواست به حق و صمیمانه دانشجویان و دانش‌پژوهان ما در دانشگاهه است به کتاب دیگری ارجاع می‌دهیم که به زودی به نام مباحثی از مدیریت اسلامی به چاپ خواهد رسید.
آنچه که در این کتاب می‌خوانید تنها گامی است در جهت شناخت تلاشها و کوششها در مسیر طولانی تکوین وتکامل دانش مدیریت و روشها و فنون آن، و کمکی است برای تهیه و تدوین کتب مورد نیاز دانشگاهها در زمینة مدیریت و سازماندهی ، به خصوص پس از پیروزی بزرگ و شکوهمند انقلاب اسلامی‌مان. امید است گامهای دیگر نیز با کمک همکاران علاقمند و همة نیروهای متخصص و متعهد برداشته شود.
مطالب این کتاب طی نه سال گذشته بارها در دانشگاههای کشور از جمله در دانشگاه آزاد اسلامی، دانشگاه علم و صنعت و دانشگاه امام حسین (ع) برای هزاران دانشجوی رشته‌های مدیریت ، صنایع، اقتصادو…تدریس شده و هنگام بحث و بررسی مطالب اشکالات آن نیز رفع گردیده است، با وجود این نمی‌توان ادعا کرد که از اشتباه و خطا عاری است. بنابراین از استادان و دانشجویان عزیز و متعهد تقاضا می‌شود که از تذکر و یادآوری هر نوع اشکال یا اشتباهی که در نوشته‌های این کتاب ملاحظه می‌کنند دریغ نورزند تا نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام شود.
از خداوند بزرگ می‌خواهم تا قلم و قدم نگارنده را از لغزش و انحراف مصون و محفوظ نگه دارد و این سعی ناچیز را که امید است در جهت او و برای او باشد، بپذیرد.
عبدالله جاسبی
زمستان1367
فصل چهارم
تعاریف و وظایف مدیریت
تعریف مدیریت
تعاریف مختلف و متفاوتی برای مدیریت ارائه شده است که برخی از آنها در این فصل به شرح زیر ارائه می‌گردد:
1ـ مدیریت عبارت است از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف.
2ـ مدیریت را می‌توان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن ، رهبری و کنترل فعالیتهای دسته جمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارآیی تعریف کرد.
3ـ مدیریت فرایندی است که به وسیلة آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می‌شود.
4ـ به نظر«هنری فایول» مدیریت علم و هنر متشکل کردن و هماهنگ نمودن و رهبری و کنترل فعالیتهای دسته‌جمعی است که برای رسیدن به هدف یا هدفهای مشتک انجام می‌گردد.
5ـ مدیریت یک رابطة عینی ـ ذهنی پیچیده است.
6ـ مدیریت انجام دادن کارها به وسیله و از طریق دیگران است.
7ـ مدیریت ممکن است به عنوان ایجاد و شناخت هدفها از طریق فعالیتهای هماهنگ تمامی افراد مربوط به آنها تعریف شود.
برلسن(Berelson) و استینر(Steiner) مشخصات مهم علم را به صورت زیر خلاصه کرده‌اند:
1ـ روشها عمومی است.
2ـ تعاریف دقیق است.
3- جمع‌آوری اطلاعات جهت‌دار و هدف‌دار است.
4ـ تحقیقات قابل کاربرد مجدد است.
5ـ روشها سیستماتیک و تکمیل‌شدنی هستند.
6ـ هدفها قابل توضیح، قابل ردک و قابل پیش‌بینی هستند.
در وبستر، هنر به عنوان«مهارت در کارآیی که از طریق تجربه، مطالعه یا مشاهده به دست آمده» تعریف شده است. به طوری که ملاحظه می‌شود هنوز نمی‌توان به طور قاطع اظهار نظر کرد که مدیریت علم است یا هنر، اگر چه از مجموعة تعاریفی که در این زمینه شده و برداشتهایی که از کتابها در این رشته به عمل آمده، جنبة هنر بودن آن غلبه پیدا می‌کند. هنگامی که ملاحظه می‌شود یک پزشک خوب و متخصص، نمی‌تواند یک مدیر خوب برای بیمارستان باشد و یا یک مهندس از عهدة ادارة یک کارخانه عاجز می‌ماند و حتی یک متخصص در دانش مدیریت که تکنیکهای مدیریت را نیز فرا گرفته است در ادارة یک شرکت صنعتی یا تجاری مؤفق نیست، موضوع هنر بودن مدیریت قوت میگیرد. به این ترتیب حل مسائل و مشکلات یک سازمان یا مؤسسه، بیش از آن که مربوط به اطلاعات تخصصی فرد باشد، مربوط به احساس، قضاوت و مهارت شخصی او است که معمولاً به تجربة او نیز در این کار ارتباط پیدا می کند.
مدیریت به عنوان یک علم ، تکیه خود را برای تصمیم‌گیری بر اطلاعات و تئوریهایی می‌گذارد که قبلاً به اثبات رسیده و به صورت یک قانون یا فرمول یا روش در آمده است . طرفداران مدیریت به عنوان یک علم به پیشرفت علوم و تکنیکهایی اشاره می‌کنند که انسان بدون آنها قادر به ادارة یک مؤسسه نیست . مثلاً، یک شرکت تولید اتومبیل دارای صدها دستگاه مختلف مهندسی می‌باشد که برای ادارة آنها نیاز به نیروی متخصص است. ضمناً جمع‌آوری و طبقه‌بندی اطلاعات و استفادة از آنها، برای برنامه‌ریزی خرید مواد اولیه و فروش کالای ساخته شده، از طریق کامپیوتر انجام می‌شود که باز هم مربوط به تکنولوژی و علوم می‌گردد و بدون استفاده از این وسایل و آشنایی با این علوم امکان ادارة شرکت یا کارخانه وجود ندارد.
طرفداران مدیریت به عنوان هنر اظهار می‌دارند که مؤسسات و سازمانها که ترکیبی از انسان ، ماشین و وسایل و مواد هستند، آنقدر پیچیده‌اند که صدها و هزارها متغیر در عنصر تصمیم‌گیری وجود دارد و تنظیم این متغیرها و محاسبة آنها ، از عهدة علم و تکنولوژی پیشرفته همچون کامپیوتر ساخته نیست، به همین دلیل سرانجام ، اخذ تصمیم به عهدة فرد گذارده می‌شود که با مهارت و قضاوت سر و کار دارد. وانگهی طبقه‌بندی و تحلیل اطلاعات و استفاده از تکنیکها و روشهای پیشرفته کمکی است برای مدیر تا بتواند هماهنگی کند، کنترل کند، و مهمتر از همه ، تصمیم بگیرد،اما مستقیماً جانشین قدرت تصمیم‌گیری، هماهنگی، کنترل و هدایت مدیر نمی‌گردد.
سایمون. مدیریت را هم علم می‌داند و هم هنر و معتقد است چنانچه مدیری دارای تجربة کافی برای تصمیم‌گیری باشد و از تکنیکها و روشهای علمی نیز استفاده کند ، از مؤفقیت بیشتری در مدیریت برخوردار خواهد بود.
عناصر مدیریت ـ وظایف مدیریت
دربارة عناصر مدیریت، که در برخی از کتب مربوط به مدیریت به نام وظایف مدیریت مورد بحث و بررسی قرار گرفته است ، نظرات مختلفی ارائه شده است . لوتر گیولیک وظایف هفت‌گانه‌ای به این شرح برای مدیریت قائل می‌باشد.
1ـ برنامه‌ریزی Planning
2ـ سازماندهی Organizing
3ـ به کار گماردن Staffing
4ـ هدایت Directing
5ـ هماهنگ کردن Coordinating
6ـ گزارش دادن Reporting
7ـ بودجه‌بندی Budgeting
و با بکار بردن حروف اول کلمات فوق کلمةPOSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.
برخی از دانشمندان مدیریت ، موضوع ایجاد انگیزه و نوع‌آوری را به عنوان دو وظیفه یا دو عنصر از مدیریت قلمداد کرده‌اند ، و متقابلاً برخی دیگر بودجه‌بندی یا گزارش کردن و یا به کار گماردن را جزو عناصر اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری از آنها هماهنگی را، به جای بخشی از وظایف مدیریت، هدف مدیریت به حساب آورده‌اند.
برچ در کتاب معروف خود، «اصول و تجربه مدیریت»، مدیریت را در چهارچوب عنصر خلاصه می‌کند که عبارتند از: کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه.
فایول نیز وظایف پنجگانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، کنترل و هماهنگی.
با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه یا عنصر مدیریت به حساب آید، هدف مدیریت محسوب می‌گردد، وظایف اصلی مدیریت را می‌توان در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد. در این کتاب به ترتیب هریک از آنها را شرح خواهیم داد.
قبل از وارد شدن در بحث مربوط به هر یک از عناصر مدیریت، لازم است سه نکته توضیح داده شود. اول اینکه باید بین وظایف مدیریت و وظایف یا عناصر سازمانی تفاوت قائل شد. وظایفی همچون تولید، فروش، امور مالی، حمل و نقل و غیره، وظایفی سازمانی است در حالی که وظایف مدیریت همچنان که گفته شد برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل می‌باشد. طبیعی است که هر یک از عناصر سازمانی به نوبة خود می‌تواند شامل همة وظایف مدیریت یا بخشی از آن باشد و مهم این است که یک مدیر، باید هم به وظایف مدیریت و هم به وظایف سازمانی، توجه داشته باشد.
دوم اینکه برخی از مدیران، قسمتی از وقت خود را صرف کارهای فنی یا تولیدی یا وظایف سازمانی می‌کنند. طبیعی است که هنگامی که یک مدیر مشغول کارهای فنی یا نظایر آن است، نقش یک مدیر را بازی نمی‌کند و اوقات او جزو زمان مدیریت به حساب نمی‌آید. مثلاً مدیر یک کارخانه که نیمی از وقت خود را روی ماشین تراش کار می‌کند، این زمان را باید زمان فنی به حساب آورد نه زمان مدیریت و فقط آن بخش از وقت او که صرف وظایف مدیریت می‌شود، زمان مربوط به هدایت مربوط می‌گردد.
سوم اینکه وسعت و میزان انجام هریک از این مراحل در سطوح مختلف مدیریت تفاوت دارد. جورج‌موریس در کتاب خود تحت عنوان «مدیریت برمبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی»، وسعت و میزان پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، استخدام و کنترل را در سطوح مختلف مدیریت به صورت شکل 1-4 نشان می‌دهد.
به طوری که دز نمودار ملاحظه می‌گردد، هر اندازه یک مدیر به فعالیتهای تولیدی و اجرایی نزدیک‌تر می‌شود (مدیران جبهة مقدم)،نسبت فعالیتهایی را که لازم است صرف هدایت نماید، بیشتر خواهد بود، و هر اندازه از خط تولید و اجرا دورترشویم و به سطوح میانی و سطوح بالای مدیریت حرکت کنیم، فعالیتهای بیشتری صرف برنامه‌ریزی و سازماندهی و نیروی کمتری صرف هدایت خواهد شد. میزان فعالیت در مورد کنترل تقریباً در سطوح مختلف مدیریت ثابت به نظر می‌رسد. البته باید توجه داشته باشیم که اندازه‌های موجود در این شکل را نمی‌توان در مورد همة فعالیت‌ها به‌کاربرد و آنچه که موریس گفته است از این جهت مهم است که توجه به تغییر میزان فعالیتهای اجزاء مدیریت در سطوح مختلف مدیریت داشته باشیم و آن را ثابت و یکسان ندانیم.
با حفظ وضعیت موجود ارائه می‌گردد.
مرجع کنترل درونی: رهبران اثربخش اعتقاد دارند که آنان مسبب یا عامل اصلی رخدادها یا رویدادهایی هستند که برایشان پیش می‌آید. نتایج یک مطالعه نشان داده است که سرپرستانی که چنین نگرشی دارند و خود را مسئول یا عامل اصلی حوادث و رویدادهایی می‌دانند که برای آنان پیش می‌آید، بیش از سرپرستان دیگری که از این ویژگی نگرشی برخوردار نیستند، مورد علاقه و محبت اعضای گروه تحت نظارت خود قرار می‌گیرند (جانسون و دیگران، 1984). یکی از دلایل این تفاوت نیز، آن است که وقتی شخص معتقد است خود مسبب رویدادهایی است که برایش پیش می‌آید –و بنابراین، مسئولیت حوادث و وقایع را می‌پذیرد- در نظر دیگران و خاصه افراد تحت نظارت او، توانمندتر از فرد دیگری به نظر می‌آید که عوامل برونی را مسبب رویدادها می‌داند و به همین دلیل، مسئولیت آثار و نتایج رویدادها را نمی‌پذیرد.
1بخش سوم – فصل اول
رفتار و مهارتهای رهبران اثربخش
برای اینکه رهبری اثربخشی را ارائه دهیم، لازم است بعضی ویژگیهای شخصیتی را دارا باشیم و همراه با آن، رفتار و اعمال ما درست باشد و از مهارتهای خاصی نیز برخوردار باشیم. با نگاهی دقیق به مجموعة صفات و رفتارهای رهبری و مدیریت اثربخش، قادر خواهیم بود، رابطة بین صفات و رفتارها را مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال، رهبری که به خود اعتماد دارد و ضمناً با جرأت است، معمولاً در شرایط سخت و دشوار، ثبات رفتاری بیشتری از خود نشان می‌دهد.
صلاحیت فنی: آگاهی از امور بازرگانی و به عبارت دیگر، آگاهی نسبت به فعالیتهایی نظیر خرید و فروش کالا، ساخت کالا یا ارائة خدمات در جهت کسب سود، یکی از مهارتهای مهم رهبری است. رهبر اثربخش باید صلاحیت فنی در زمینه‌های مربوط به شغل و حرفة خود را داشته باشد. اهمیت این نوع صلاحیت، هنگامی شاخصتر می‌شود که فرد، رهبری گروهی از افراد متخصص را به عهده داشته باشد. اگر رهبر یک گروه شغلی نسبت به کار افراد تحت نظارت خود آگاهی و دانش کافی نداشته باشد، قادر به ایجاد تفاهم با آنان نخواهد بود. این نوع دانش و آگاهی باید به میزانی باشد که اعضای گروه، برای دانش و صلاحیت فنی وی، به عنوان رهبر گروه خود، ارزش قائل باشند. در مواردی که دانش و صلاحیت فنی رهبر در حد زیادی نیست، حداقل باید تا آن میزان از آگاهی فنی برخوردار باشد که اعضای گروه نتوانند او را به اشتباه بیندازند و اطلاعات نادرستی را در اختیار او قرار دهند. یکی از الزامات رهبری و مدیریت اثربخش برای افرادی که در سطوح عالی مدیریت به فعالیت مشغول هستند، آگاهی کامل آنان از امور بازرگانی است. وقتی یک فرد را برای تصدی ریاست سازمانی انتخاب می‌کنند که به دلایلی بهره‌وری آن سقوط کرده است، معمولاً از او خواسته می‌شود که از دانش و آگاهی خود در زمینة امور بازرگانی و نیز از توانایی خویش در زمینة رهبری و مدیریت بهره گیرد و موجباتی را فراهم آورد تا بهره‌وری سازمان افزایش یابد و به سطح بهینه برسد.
اعتبار و یکپارچگی : داده‌های حاصل از مطالعه در زمینة ویژگیهای مهم 7500 مدیر نشان داد که به اعتقاد افراد مورد مطالعه، مهمترین ویژگی یک رهبر، درستکاری، راستی، امانت و صداقت اوست (کوزز و پوسر، 1990).
بینش نسبت به مردم و موقعیتها : یکی از ویژگیهای قابل توجه مدیران و رهبران موفق آن است که نسبت به افراد تحت نظارت خود و نیز موقعیتها، بینش دارند و از شم و عقل سلیم برخوردار هستند. این نوع مهارت با توانایی شناختی رابطة نزدیک دارد و می‌توان این ویژگی را هم جزء صفات شخصیت و هم به عنوان یک رفتار خاص تلقی کرد. رهبرانی که از بینش خوبی برخوردار هستند، واگذاری مسئولیتها را به افراد، به درستی انجام می‌دهند، امکانات آموزشی مناسبتری را برای آنان فراهم می‌آورند و نسبت به احساسات افراد تحت نظارت خود نیز حساستر هستند. یکی از دلایل موفقیت رهبران در زمینه‌های سه‌گانة فوق آن است که در ارزیابی نقاط ضعف و قوت افراد تحت نظارت خود به درستی عمل می‌کنند. یکی دیگر از مزایای برخوردار بودن از بینش آن است که مدیر می‌تواند موقعیتهای مختلف را به درستی ارزیابی کند و سبک رهبری خود را با موقعیتهای مختلف انطباق دهد. برای مثال، در موقعیتهای بحرانی، اعضای گروه پذیرای سبک رهبری آمرانه هستند.
حفظ میزانها یا معیارهای بالا : رهبران اثربخش آنچنان اوضاع و احوال و شرایطی را ایجاد می‌کنند که میزان عملکرد اعضای گروه در سطح بالا حفظ شود. سطح توقع رهبران اثربخش از بهره‌وری فردی و شغلی افراد تحت نظارت خود بالاست و به همین دلیل، کارکنان تحت نظارت آنان نیز پیش‌بینی می‌کنند که همیشه عملکردشان در حال بهبود باشد. یکی از نتایج این نوع توقعات یا انتظارات رهبران اثربخش آن است که کارکنان سازمان، فعالیتهای خود را در جهت خواسته‌های رهبر گروه تنظیم می‌کنند و به تلاش خود برای دستیابی به هدفهای مهمتر، می‌افزایند. به این پدیده اصطلاحاً اثر پیگمالیون گفته می‌شود. رهبران اثربخش با فراهم آوردن زمینه‌های مساعد و پس از اطمینان نسبت به ارضای نیازهای اساسی کارکنان تحت نظارت خود، انتظارات بالاتری را مطرح می‌سازند و اعضای گروه را برای دستیابی به هدفهای والاتر و دشوارتر، تشویق می‌کنند.
استواری در شرایط سخت : عملکرد رهبران اثربخش، حتی در شرایطی که حجم کار زیاد است و اوضاع و احوال یا موقعیتها از ثبات و پایایی لازم برخوردار نیستند، از استواری و ثبات لازم برخوردار است. استوار باقی ماندن در شرایط سخت و کم ثبات، از آن جهت منتهی به اثربخشی می‌شود که به افراد تحت نظارت رهبر یاری می‌دهد تا با موقعیتهای بی‌ثبات کنار آیند یا مقابله کنند. وقتی رهبر گروه در شرایط سخت از خود آرامش نشان می‌دهد، اعضای گروه نیز اطمینان پیدا می‌کنند که اوضاع و احوال و شرایط در جهت دلخواه تغییر خواهد یافت.
جبران سریع شکستها : رهبرانی که در نقش مدیر به ایفای نقش خود می‌پردازند، از قابلیت انعطاف لازم برخوردار هستند و سریعاً شکستها و مشکلات ناشی از کاهش بودجه، تنزل رتبه یا مقام، و نیز اخراج از سازمان محل کار خود را جبران می‌کنند (دوبرین،1993). مطالعة گسترده‌ای در زمینة رهبران اثربخش نشان می‌دهد که این افراد دربارة شکستهای خود فکر نمی‌کنند و حتی کلمة شکست را به کار نمی‌برند و در مقابل، در چنین شرایطی از کلمات مترادفی چون اشتباه، ناشیگری، خطا و مانع، استفاده می‌کنند (بنیس و نانوس،1985). مفهوم این یافته آن است که رهبران اثربخش، خود نمونه و سرمشق افراد تحت نظارتشان قرار می‌گیرند و به آنان می‌موزند که وقتی مشکل بزرگی پیش می‌آید، نباید خرد شد یا فرو ریخت. وقتی رهبران اثربخش با شکست مواجه می‌شوند، همچنان و مطابق معمول، به فعالیتهای خود در زمینة امور بازرگانی ادامه می‌دهند.
حمایت و پشتیبانی : بررسیهای مختلف نشان داده است که غالباً مدیران اثربخش، پشتیبان افراد تحت نظارت خود هستند و از آنان در موقعیتهای مختلف، حمایت می‌کنند (سینها و ساعتچی، 1976). رهبر حمایت کننده، افراد تحت نظارت خود را تشویق و ترغیب می‌کند و به همین دلیل، روحیه و بهره‌وری آنان در سطح بالاتری است. نتایج یک تحقیق که در سازمانهای گوناگون انجام گرفته است نشان می‌دهد که سرپرستان حمایت کننده، سهم قابل توجهی در تلاش برای ممانعت از خستگی مضاعف ناشی از کار اعضای گروه، بر عهده دارند (سلتزر و نومروف،1988).
تقسیم قدرت : یکی از ویژگیهای سازمانهای کارآمد در عصر حاضر آن است که مدیران اختیار و قدرت خود را با اعضای گروه تحت نظارت خود تقسیم می‌کنند. تقسیم قدرت، اساس تفویض اختیار است که طی آن، مدیر قدرت و اختیار خود را با اعضای گروه تقسیم می‌کند تا بدین وسیله نسبت به تواناییهای خود اعتماد بیشتری پیدا کند. با تقسیم قدرت، رهبر اثربخشی خود را افزایش می‌دهد و شرایطی را ایجاد می‌کند که افراد گروه با علاقه و احساس مسئولیت بیشتری به فعالیت بپردازند. وقتی اعضای گروه نشان دادند که در انجام دادن وظایف شغلی خود مشکلی ندارند و ضمناً قادر به پذیرش مسئولیتهای بیشتر هستند، رهبر می‌تواند مسئولیتهای دیگری را نیز به آنان واگذار کند.
سبکهای سه‌گانة رهبری
تا این قسمت از فصل حاضر، به توصیف صفات، انگیزه‌ها، ویژگیها، رفتارها و مهارتهای رهبران پرداختیم. راه دیگری که برای فهم رهبران وجود دارد آن است که تصورات قالبی مؤثر بر رفتار آنان را که اصطلاحاً سبک رهبری نام دارد، مورد بررسی قرار دهیم. یک سبک رهبری، نشان دهندة شیوة
فصل دوم بخش اول
فصل هفتم
روابط متقابل
فرض کنید که دارید یک کتاب را می‌خوانید و من وارد اتاق می‌شوم و می‌گویم «سلام، چطوری» شما به من نگاه می‌کنید و در جواب می‌گویید سلام. ما با این کار رابطة متقابل ساده‌ای را انجام داده‌ایم. یک رابطة متقابل زمانی رخ می‌دهد من به نوعی با شما رابطه برقرار کنم و شما هم به من جواب بدهید. به زمان علمی، شروع ایجاد رابطه محرک نامیده می‌شود و واکنشی که به این تحرک داده می‌شود پاسخ نام دارد.
این به ما تعریفی علمی از رابطة متقابل، به عنوان محرک رابطة متقابل به اضافة پاسخ رابطة متقابل ارائه می‌دهد. اریک‌برن، رابطة متقابل را به عنوان «واحد اساسی برخورد اجتماعی» تعریف می‌کند.
من و شما ممکن است گفتگویمان را ادامه دهم. در پاسخ به سلام شما، ممکن است بپرسم «آیا روز خوبی داشتی؟» و شما هم ممکن است
بخش اول فصل دو : رابطة متقابل
اولین قانون ایجاد رایطه
ویژگی یک رابطة متقابل مکمل، قابل پیش‌بینی بودن آن است. وقتی که ساعت را از شما پرسیدم، انتظار داشتم که با «بالغ» خود پاسخ دهید و شما هم این کار را کردید. زمانی که مدیر فروشگاه کارمندش را توبیخ کرد،
روابط متقابل متقاطع
من از شما می‌پرسم «ساعت چند است؟» شما از جای خود بلند می‌شوید، صورتتان سرخ می‌شود و فریاد می‌زنید: «ساعت! ساعت! ساعت رو از من نپرس! باز هم که دیر کردی! اصلاً معلومه داری چکار می‌کنی؟»
من از بخش «بالغ» خودم چیزی از شما پرسیدم و شما با «بالغ» خود به آن پاسخ ندادید و به جای آن به طرف حالت نفسانی «والد» عصبانی خود رفتید. با این سرزنش مرا از «بالغ» خودم بیرون رانده و وارد «کودک» کردید. نمودار این رابطة متقابل برای تبادل بین ما دو نفر در شکل 4-7 مشخص شده است.
این مثال، یک نوع رابطة متقابل متقاطع را نشان می‌دهد و از این جهت
اینگونه نامیده می‌شود زیرا که بردارها روی نموداری که چنین روابط متقابلی را نشان می‌دهد معمولاً یکدیگر را قطع می‌کنند.
افزون بر این، وضعیت «متقاطع» توصیف مناسبی برای احساس این نوع روابط است، زیرا زمانی که شما با داد و فریاد رابطه‌مان را قطع می‌کنید، من احساس می‌کنم انگار شما جریان ارتباط بین ما را قطع کرده‌اید.
به زبان علمی، رابطة متقابل متقاطع، رابطه‌ای است که در آن بردارهای رابطة متقابل با یکدیگر موازی نباشند و یا اینکه از حالت نفسانی مورد خطاب پاسخ داده نشود.
او به محرک «کودک» ـ«والد» باب یک پاسخ «والد»- «کودک» می‌دهد. در الگوی نوع اول، این رابطة متقابل ممکن است موازی به نظر آید ولی عملاً متقاطع حس می‌شود. ماهیت متقاطع بودن آن در نمودار 6-7 آشکار می‌شود چون به جای این که با «والد مهربان و تغذیه کننده» پاسخ دهد با «والد مستبد» خود پاسخ داده است و «کودک مطیع و سازگار» باب را به جای «کودک طبیعی» او مورد خطاب قرار می‌دهد.
دومین قانون ایجاد رابطه
زمانی که رابطه‌ای متقاطع است، امکان دارد شخصی که وضعیت متقاطع به طرف او هست به طرف آن حالت نفسانی که شخص ایجادکنندة رابطة متقاطع در نظر داشته است، برود. او احتمالاً به طرف یک رابطة متقابل موازی از آن حالت نفسانی جدید خواهد رفت.
زمانی که ساعت را از شما می‌پرسم و شما به خاطر دیر آمدنم سرم فریاد می‌زنید، من احتمالاً به «کودک مطیع» خود می‌روم و عذرخواهی می‌کنم یا ممکن است از همان حالت نفسانی با طغیانگری پاسخ دهم: «خوب، دست من نبود. این که این همه سر و صدا نداره.» حالت نفسانی «بالغ» من که در پی جمع‌آوری اطلاعات است عجالتاً از کار افتاده است.
دومین قانون ایجاد رابطه چنین می‌گوید:
وقتی که رابطة متقابلی متقاطع می‌شود، در رابطه اخلالی حاصل می‌شود و یک یا دو طرف رابطه باید تغییر حالت نفسانی دهند تا بتوانند رابطه را دوباره ایجاد کنند.
اخلال در رابطه ممکن است تنها به عنوان یک تکان کوچک احساس شود. نقطة مقابل این وضعیت این است که دو طرف رابطه با سر و صدا از
اتاق خارج شوند در را محکم بکوبند و دیگر هرگز با هم صحبت نکنند.
دکتر اریک‌برن محاسبه کرده است که به صورت تئوری 72 نوع مختلف رابطة متقابل متقاطع وجود دارد. خوشبختانه، عملاً دو تا از آنها بیش از همه به کار می‌روند. این دو نوع زمانی پیش می‌آیند که محرکهای «بالغ»-«بالغ» یا به وسیلة پاسخهای «کودک»-«والد» یا «والد»-«کودک» متقاطع شوند.
بخش دوم – فصل دوم
تحلیل رفتار متقابل چیست؟
تحلیل رفتار متقابل نظریه‌ای است در مورد شخصیت و روش منظمی است برای روان درمانی به منظور رشد و تغییرات شخصی. این تعریفی است که به وسیلة انجمن بین‌المللی تحلیل رفتار متقابل ارائه شده است. در میان دیدگاههای مختلف روانشناسی، تحلیل رفتار متقابل از نظر عمق تئوری و کاربرد وسیع و متنوع آن بسیار برجسته می‌باشد. تحلیل رفتار متقابل به عنوان نظریة شخصیت تصویری از ساختار روانشناختی انسانها به ما ارائه می‌دهد. بدین منظور از یک الگوی سه بخشی به عنوان الگوی حالات نفسی خود استفاده می‌کند. همین الگوی شخصیتی به ما کمک می‌کند تا دریابیم انسانها چگونه عمل و رفتار می‌کنند و این که چگونه شخصیت خود را در قالب رفتارهایشان آشکار می‌سازند.
تحلیل رفتار متقابل همچنین نظریه‌ای برای ارتباطات فراهم می‌آورد، که می‌تواند برای تجزیه و تحلیل سازمانها و مدیریت نیز به کار رود.
تحلیل رفتار متقابل نظریه‌ای برای رشد کودک ارائه می‌دهد. مفهوم پیش‌نویس زندگی بیانگر این است که چگونه الگوهای کنونی زندگی ما ریشه در دوران کودکی دارند. در چهارچوب پیش‌نویس زندگی، تحلیل رفتار متقابل توضیحاتی را ارائه می‌دهد که چگونه شیوه‌های زندگی دوران بزرگسالی ما بازنوازی همان روشهای دوران کودکی ما است حتی اگر این بازنوازی، نتایجی را به بار آورد که موجب عناد به خود شود و یا بسیار دردناک باشد. از این رو تحلیل رفتار متقابل به ما نظریة آسیب‌شناسی روانی را ارائه می‌دهد.
در حوزة کاربرد علمی، تحلیل رفتار متقابل، یک نظام روان‌درمانی را به ما معرفی می‌نماید و در نتیجه در درمان انواع اختلالات روانی، از مشکلات روزانه گرفته تا روان‌پریشی‌های بسیار عمیق، به کار می‌رود. این نظریه، روشهای درمانی برای درمان فردی، گروهی، زوجی و خانوادگی ارائه می‌دهد.
خارج از حوزة درمانی، تحلیل رفتار متقابل در مراکز آموزشی نیز کاربرد دارد و به آموزگاران و دانش‌آموزان کمک می‌کند در وضعیت ارتباطی روشنی قرار گیرند. و از برخوردهای بی‌فایده و مخرب بپرهیزند. این نظریه به خصوص برای مشاوره بسیار مناسب است.
تحلیل رفتار متقابل در مدیریت، آموزش ارتباطات و تجزیه و تحلیل سازمانها وسیلة بسیار نیرومندی است.
استفادة تحلیل رفتار متقابل توسط مددکاران اجتماعی، پلیس و نیروهای انتظامی، و روحانیون از دیگر کاربردهای این نظریه می‌باشد.
به طور کلی تحلیل رفتار متقابل در هر زمینه‌ای که نیاز به درک افراد، روابط و ارتباطات باشد می‌تواند به کار رود.
فصل بیست و نه
تحلیل رفتار متقابل در مراکز آموزشی و سازمانها
از همان اولین روزهای ایجاد نظریة تحلیل رفتار متقابل توسط اریک‌برن، او آن را به عنوان «نظریه‌ای برای کار اجتماعی» و روشی برای کار با گروهها می‌انگاشت. تحلیل رفتار متقابل می‌توانند تقریباً در هر تلاش انسانی یعنی جایی که افراد با یکدیگر در ارتباط هستند باعث افزایش میزان اثربخشی بشود.
تحلیل رفتار متقابل در دامنة گوناگونی از موقعیتهای آموزشی و سازمانی به کار گرفته می‌شود. هر یک از اینها نیازها و ویژگیهای شخصی خاص خود را دارد. در این فصل، ما از اینکه چگونه تحلیل رفتار متقابل می‌تواند برای متخصصین آموزش و پرورش، مدیران و تحلیلگران سازمانی مفید باشد مرور مختصری به عمل می‌آوریم.
تفاوتهای بین کاربرد درمانی و کاربرد آموزشی – سازمانی
نظریة اساسی تحلیل رفتار متقابل برای کار آموزشی و سازمانی
همانند کاربرد درمانی آن است، ولی تفاوتهایی در تأکیدها و روشها وجود دارد. آموزش و اعتبار بخشیدن به متخصصین تحلیل رفتار متقابل با توجه به این تفاوتها صورت میگیرد.
در کار درمانی، قرارداد معمولاً دوجانبه است و بین درمانگر و شخص مراجع به مذاکره گذاشته می‌شود. ولی قرارداها در زمینه‌های آموزشی–سازمانی اغلب اوقات سه‌جانبه هستند. قرارداد اداری بین درمانگر و سازمان مورد نظر به نفع اعضای آن سازمان به مذاکره گذاشته می‌شود. برای مثال، یک شرکت بازرگانی ممکن است یک مربی تحلیل رفتار متقابل را برای کار با کارمندان خود استخدام کند. حداقل بخشی از قرارداد درمانی نیز ممکن است بین درمانگر و سازمان پرداخت کننده بسته شود، تا اینکه بین درمانگر و اشخاص و گروههایی که درمانگر عملاً با آنها کار می‌کند به مذاکره گذاشته شود.
این بدان معناست که تمام طرفهای قرارداد باید مواظب باشند که روند قرارداد را به شکلی روشن و آشکار حفظ کنند تا از بازیهای سه‌جانبه پرهیز کنند. به عنوان مثال، شاید یک شرکت بازرگانی کارمندانش را موظف کند که یک دورة آموزشی تحلیل رفتار متقابل را بگذرانند در حالی که کارمندان انگیزه‌های اولیه برای شرکت در این دوره نداشته باشند. تا وقتی که نقطة شروع در مذاکرات قرارداد بین شرکت، مربی و اعضای گروه روشن و آشکار نشود، برای هر سه امکان زیادی وجود دارد که نقشهای مثلث نمایشی را به همراه تغییر نقشهای آن بر عهده گیرند.
در کار آموزشی، سازمانی متخصص تحلیل رفتار متقابل بیشتر به عنوان یک تسهیل کنندة امور، آموزشگر یا مربی عمل می‌کند تا اینکه نقش یک درمانگر را داشته باشد. او اغلب از اعضای گروه خواهد خواست که با آنچه اتفاق می‌افتد در سطح اجتماعی برخورد کنند تا اینکه در سطح روانشناختی درگیر مسأله شوند. می‌توان گفت که کار آموزشی-درمانی به جای دستور کار پنهان با دستور کار آشکار سروکار دارد. واضح است که متخصص تحلیل رفتار متقابل می‌بایست با زیرکی از پیامهای «مریخی» که در زیر سطح اجتماعی در جریان است، آگاه باشد. ولی معمولاً برای او مناسب نیست که این پیامها را مستقیماً به سطح آگاه مراجعین بیاورد.
یک دلیل برای این تفاوت در تأکید آن است که در زمینة آموزشی ـ سازمانی، اگر سطح پنهان آشکار شود، شخص متخصص معمولاً نمی‌تواند حمایت لازم را فراهم کند. برای مثال در دوره‌های آموزش ضمن خدمت، شرکت‌کنندگان ممکن است فقط به مدت دو یا سه روز با شخص متخصص باشند. اگر او از اعضای گروه بخواهد که با پیش‌نویس خود تماس حاصل نمایند ، آنها ممکن است که با احساسهای دردناک آن رها شوند بدون آنکه بدانند چگونه آنها را حل کنند. در هر حال، کار در سطح پیش‌نویسی همیشه برای حل مسأله به طور مؤثر لازم نیست. به یاد آورید که در فصل 17 گفتیم نادیده گرفتن همانطور که ممکن است از آلودگی یا حذف و بیرون راندن ناشی شود، ممکن است به علت اطلاعات نادرست نیز باشد.
در کار آموزشی ـ سازمانی ، متخصص تحلیل رفتار متقابل اغلب بر این تأکید دارد که چگونه شخص یا گروه می‌تواند با فکر و عمل در زمان حال به مؤثرترین شکلی به حل مسأله بپردازد تا این که تأکید بر کشف این داشته باشد که شخص چه کارهایی را از گذشته می‌بایست به پایان برساند.
بخش سوم ـ فصل دوم
شیوه‌های نفوذ بر دیگران
استفادة درست و مبتنی بر عقل سلیم از قدرت تخصصی و ارجاعی ، یکی از پایه‌های اعمال نفوذ بر اعضای گروه است. رهبران علاوه بر این که از عقل سلیم برای به کارگیری قدرت تخصصی و ارجاعی سود می‌برند، از فنون دیگری نیز برای اعمال نفوذ بر دیگران استفاده می‌کنند. بعضی از این فنون در زیر معرفی شده است.
هدایت کردن با ارائة نمونه : یکی از روشهای ساده و در عین حال مؤثر ، نفوذ بر اعضای گروه، هدایت و رهبری آنان با ارائه نمونه‌های درست است. بهترین روش هدایت کردن با ارائه نمونه، آن است که مدیر یک واحد، در عمل به افراد گروه می‌گوید :«مطابق آنچه من می‌گویم عمل کنید» وبین سخنان آنان و اعمالشان نیز توافق و سازگاری وجود دارد. عمل آنان در تأیید و حمایت سخنشان است و غالباًسخن آنان نشان‌دهندة عمل، و عمل آنان نشان‌دهندة تعقل و تفکرشان است. برای مثال ، اگر سرپرست یک واحد به افراد تحت نظارت خود می‌گوید:«لازمة کار مؤفقیت‌آمیز آن است که نسبت به زمان حساس باشند» ، خود او همیشه در رأس ساعت مقرر در محل کار حاضر می‌شود، جلسات گروه را در رأس ساعت مقرر تشکیل می‌دهد و به قولهایی که داده است ، درست در رأس موعد مقرر عمل می‌کند.(مکافی و ریکس،1986)
جرأت داشتن: برای این که نفوذ مدیر بر افراد تحت نظارت خود بیشتر شود، لازم است اصطلاحاً رک و پوست‌کنده سخن بگوید، درخواستهای خود را بدون پرده‌پوشی و ابهام بیان کند و طی آن هم جزئیات خواسته‌های خود و هم احساساتش را که با چنین درخواستهایی همراه است، برای آنان روشن سازد. وقتی یک مدیر به افراد تحت نظارت خود می‌گوید: «نگران کاهش میزان تولید واحد محل کارمان هستم و می‌خواهم رقم تولید تا آخر هفته 10درصد افزایش نشان دهد»، می‌گوییم نفوذ خود را با رفتار توأم با جرأت و جسارت، بر افراد گروه اعمال کرده است.
خودمقبول‌سازی: منظور از خودمقبول‌سازی آن است که شخص آن چنان عمل کند یا سخن بگوید که خود را مورد لطف و توجه دیگران قرار دهد و اصطلاحاً «خودشیرینی» کند. وقتی مدیر یک واحد ، رفتاری را در پیش میگیرد که با نوعی سیاست نیز همراه است و طی آن می‌کوشد تا مورد لطف و توجه افراد تحت نظارت خود قرار گیرد ، می‌گوییم با روش خودمقبول‌سازی کوشیده است تا بر میزان خود بر افراد بیفزاید. مدیرانی که قبل از ارائة خواست خود به کارکنان ، آنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می‌دهند نیز از همین روش استفاده می‌کنند. باید توجه داشت که رهبران قوی و موفق کمتر تمایل دارند از این روش برای اعمال نفوذ بر افراد گروه استفاده کنند.
منطقی بودن: منطقی و مستدل بودن یکی از روشهای اعمال نفوذ بر دیگران است و رهبران موفق نیز ا
