چکیده
مقوله دانش و مدیریت دانش رفته‌رفته جای خود را در سازمانها باز می‌کند. امروزه مدیران سازمانها می‌دانند ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان را نمی‌توان اصلی‌ترین دارایی یک سازمان به حساب آورد. آنچه به عنوان دارایی مهم هر سازمان به شمار می‌رود، دانش سازمانی است و مدیریت صحیح برآن باعث کسب مزیت رقابتی برای سازمان و درنهایت پیروز شدن بر رقبا خواهد شد.
مطالب بسیاری در این باره در ژورنالها، کتابها و مجلات مختلف نگاشته شده است ولی آنچه نویسندگان این مقاله را برآن داشت تا به این موضوع (ناکامی مدیریت دانش) بپردازند، خلاء موجود درباره علل ناکامی بعضی شرکتها در این رابطه بود. دانش مهم است و مدیریت دانش از آن مهمتر، هر دو مقوله‌ای لازم و جذابند ولی آیا همواره تلاشهای سازمان جهت مدیریت دانش، با موفقیت همراه است؟ در صورت ناکامی مدیریت دانش در سازمان، ریشه آن را در چه مواردی باید جست و براستی علل اصلی عدم موفقیت سیستم مدیریت دانش در سازمان چیست؟ این مقاله ضمن مطالعه موردی یک شرکت اروپایی به دنبال پاسخی برای پرسشهاست.
مقدمه
امروزه بسیاری از سازمانها دریافته‌اند برای کسب موفقیت در دنیای پرچالش رقابتی، به نگرشی یکپارچه و سیستماتیک به دانش درون سازمان خود نیاز دارند. به همین دلیل طی سالهای اخیر، تحقیقات خود را حول محورهایی از قبیل مدیریت بر جریان کسب، حفظ و استفاده از دانش متمرکز کرده‌اند[1].
بی‌دلیل نیست که یکی از مدیران ارشد شرکت "هیولت پاکارد" می‌گوید: "اگر هیولت پاکارد می‌دانست که چه چیزهایی را می‌داند، سود دهی‌اش سه برابر می‌شد" [2].
درک نقش واقعی دانش در سازمانها ممکن است به یافتن پاسخی برای این پرسش که "چرا برخی سازمانها همواره موفق هستند؟" کمک کند. به مرور زمان انسانها،فناوری، محصولات و خدمات دگرگون می‌شوند. پس واقعاً چه باقی می‌ماند؟ چه عاملی زمینه ساز تداومی می‌شود که امکان بقایی پرنشاط را در دنیای پرچالش امروزی به وجود می‌آورد؟ مطالعاتی که در مورد دانش سازمانی انجام می‌شود علت پایداری و کامیابی سازمانهای موفق را به خوبی آشکار می‌سازد.
تام استوارت در سال 1994 طی مقاله‌ای در مجله فورچون، این مسئله را به شرکتها یاد‌آوری کرد که به آنچه می‌دانند (سرمایه فکری) بیش از آنچه دارند (سرمایه مادی) اهمیت دهند [3]. پس از وی، پیتر دراکر دانش را به عنوان پایه‌های رقابت در جامعه فراصنعتی معرفی کرد.
استنفورد رومر، دانش را تنها منبع بی‌پایانی نامید که با استفاده بیشتر، حجم آن بیشتر می‌شود. شرکتهایی نظیر داوکمیکال و اسکاندیا و مشاوران آی.بی.ام، «مدیران ارشد دانش» و «مدیران سرمایه های علمی» را به استخدام در آورده‌اند تا بر سرمایه دانش شرکتها نظارت و مدیریت کنند[4].
دانش را می‌توان آمیخته‌ای از تجربیات، ارزشها، اطلاعات موجود و نگرشهای کارشناسی سیستماتیک دانست که چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره‌گیری از تجربیات و اطلاعات جدید ارائه می‌کند. دانش، در ذهن افراد شکل می‌گیرد و در همان اذهان، در مدارک و ذخایر دانش، در رویه‌های کاری، فرایندهای سازمانی و اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.
مدیران شرکتهای بزرگ از بعضی دوباره‌کاریها و گرفتاریهای استفاده از راههای تکراری برای مشکلات تکراری که نیاز به راه حلی جدید دارند و به دلیل عدم وجود سیستم مدیریت یکپارچه دانش در شرکت بروز می‌کنند، آگاهند و به همین علت به دنبال ایجاد سیستم برای مدیریت دانش سازمان خود هستند. شرکتهای بسیاری در این مسیر موفق شده‌اند و به پیشتازی خود ادامه می‌دهند ولی سازمانهایی نیز علیرغم صرف وقت و هزینه بسیار، ناکام مانده‌اند. علل عدم موفقیت سیستمهای مدیریت دانش در این سازمانها چیست؟
معرفی شرکت کالیبرو
شرکت"کالیبرو" یک کمپانی بزرگ اروپایی دارویی با آزمایشگاههای بزرگ و مجهز در سوئیس است که شرکتهای تابعه بسیاری نیز در سطح دنیا دارد. کالیبرو پروژه سیستم مدیریت دانش خود را با عنوان «بلن‌بلو» معرفی کرد. پروژه «بلن بلو» فراهم سازی یک محیط تحقیقاتی برای توسعه داروهای جدید بود. برنامه این شرکت ایجاد "فروشگاه دانش" و "اتاقهای الکترونیک" برای محقق ساختن هدف مورد نظرخواهد بود. چنین پیش‌بینی می‌شد که پروژه «بلن بلو» باعث افزایش اشتراک دانش و در نهایت توسعه سریعتر محصولات دارویی بین 1000 نفر از کارکنان شرکت شود.
جرقه اولیه این ایده (پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش) در کنفرانسی ایجاد گردید که در سال 1997 برگزار شد. در آن کنفرانس، «پاسکال دلاکارت»، مدیر یکی از آزمایشگاههای بزرگ تحقیقاتی و «سندی مک‌دونالد» یکی از کارکنان جدید یک شرکت حقوقی ارتباطات با یکدیگر درباره استراتژی مدیریت دانش به گفت گو پرداختند. سندی در آن شرکت حقوقی درگیر اموری از قبیل توسعه شبکه‌های داخلی اینترانت به عنوان بخشی از سیستم مدیریت دانش آن شرکت بود.
دلاکارت نیز به تازگی کتاب مدیریت دانش داونپورت و پروساک را مطالعه و بسیار راغب بود که چنین سیستمی را در کالیبرو و به‌واسطه حجم زیاد دانش موجود در سازمان و عدم وجود نظامی جهت مدیریت آن راه‌اندازی کند.
«سندی مک دونالد» به عنوان یک نیروی تازه‌کار، جوان و جویای نام، پاسکال را متقاعد کرد که راه‌اندازی یک سیستم مدیریت دانش در کالیبرو با توجه به بستر و زیر ساخت آن شرکت، گام بزرگی در توسعه شرکت خواهد بود.
سرانجام پاسکال با اجرای یک نمونه سیستم مدیریت دانش موافقت کرد. سندی یکی از کارکنان پاسکال با نام کارل شوارتز و همچنین یکی از دوستان تازه فارغ‌التحصیل خود با نام «پل نورث» که او هم در راه‌اندازی شبکه‌های داخلی فعالیت داشت ولی رشته‌اصلی‌اش بازاریابی بود را به عنوان همکار خود در تیم مدیریت دانش انتخاب کرد. آنها نام این پروژه را «بلن بلو» گذاشته و کار خود را با مطالعات روی KM و همچنین شرکت در دوره‌های آموزشی آغاز کردند.
سندی مطمئن بود که اجرای این نمونه چندان بطول نخواهد انجامید و روی همین اصل زمانی خاصی را جهت تحقق آن فیکس و مشخص نکرد. همچنین بودجه جداگانه‌ای نیز به این امر تخصیص پیدا نکرد و پروژه با توجه به درآمد حاصل از آزمایشگاه پاسکال به کار خود ادامه می‌داد. از آنجایی که اعضای تیم پروژه «بلن بلو» سابقه فعالیت زیادی در شرکت نداشتند، از یک چارت سازمانی برای تشخیص نحوه ارتباطات و تعاملات در شرکت استفاده کردند.
به علت محدودیتهای بودجه و هزینه‌ها، آنها فقط قادر به ملاقاتهای حضوری با افراد در ژنو بودند (توجه داشته باشید که شرکت کالیبرو یک شرکت چند ملیتی با گستره فعالیت در چند کشور مختلف است). برای تشویق دیگر کارکنان کمپانی در مکانهای مختلف، برای شرکت در طرح «فروشگاه دانش» و «اتاقهای الکترونیک»، یک سیستم اینترانت طراحی و توسعه داده شد. هنگامی که با کارکنان رودرو گفت گو می‌شد، آنها خود را بسیار مایل نشان داده و از اجرای چنین سیستمی ابراز خشنودی می‌کردند ولی در هنگام اجرا از همکاری سرباز می‌زدند. اکثر آنان عدم وقت کافی و همچنین فشار ناشی از اولویت‌های کاری را از دلایل عدم همکاری خود ذکر می‌کردند. بعضی از آنان نیز به جهت احتمال برخی تغییرات در فعالیت کاری خود، در مقابل آن مقاومت می‌کردند. همچنین کارکنان نمی‌فهمیدند که چرا مدیریت ارشد، خود به‌وضوح پروژه را اعلام و درباره آن اطلاع رسانی نمی‌کند.
با وجود این تیم پروژه «بلن بلو» به فعالیت خود ادامه داده و شروع به تهیه برخی نرم‌افزارها در جهت پیاده سازی KM کرد. این کار هزینه زیادی را برای شرکت در برداشت چرا که محصولات نرم‌افزاری خارج شرکت با الزامات و سیستم های داخلی منطبق نبود.به تدریج «سندی» دریافت که تخصص و مهارت لازم در زمینه مقوله مدیریت دانش را ندارد و در بسیاری موارد به اصطلاح کم می‌آورد.
پروژه بیش از آنچه انتظار می‌رفت به طول انجامید. ذخیره دانش موجود در سازمان به واسطه عدم همکاری خوب کارکنان و همچنین عدم آشنایی تیم با دانش ارائه شده و مکان ذخیره آنها به خوبی پیش نمی‌رفت.
تیم پروژه «بلن بلو» اندک اندک دریافت که پروژه بسیار بزرگتر از آن چیزی بود که آنها فکر می کردند و جهت اجرای سیستم مدیریت دانش به حمایت بیشتری نیاز است. 9 ماه پس از اولین فعالیتها، اندک اندک کارکنان جهت ذخیره دانش در پایگاههای معرفی شده تمایل نشان دادند ولی هنوز بیشتر آنان راغب به کار با سیستم های قدیمی بودند. بنابراین، ایده اتاقهای الکترونیک نیز با شکست مواجه شد.
چندی نگذشت که کارل (کارمند شرکت که به عضویت تیم درآمده بود) اعلام کرد که می‌خواهد به کار اولیه خود برگردد. پاسکال، مدیر شرکت نیز با گماردن شخص دیگری به جای او در تیم پروژه «بلن بلو»موافقت نکرد.
بنابراین، «سندی» و «پل» تنها ماندند، پل نیز به دانشگاه برگشت در حالی که پروژه نمونه هنوز به صورت کامل عملیاتی نشده بود. «سندی» نیز بی‌انگیزه شده بود و عدم وجود تخصص و مهارت و همچنین گذشت زمان، باعث شد که او نیز پروژه را ترک گوید و بدین صورت پروژه مدیریت دانش شرکت کالیبرو با شکست مواجه شد.
شکست پروژه مدیریت دانش
ایده اولیه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در شرکت کالیبرو به واسطه حضور مدیر شرکت در یک کنفرانس و صرفاً مطالعه یک کتاب بود. پس از آن نیز علیرغم تصمیم مدیر شرکت به پیاده‌سازی سیستم، خود وی مطالعه عمیقتر و درک بیشتری نسبت به موضوع پیدا نکرد و همین امر موجب شد که در مقاطع مختلف کاری و عدم آشنایی کامل مدیر شرکت با سیستم مدیریت دانش، وی حمایت لازم را از پروژه به‌عمل نیاورد و عملاً پروژه در زمانهایی که حمایت مستقیم مدیریت ارشد را نیاز داشت، بدون حامی باقی بماند. بنابراین، عدم تعهد و حمایت مدیریت ارشد و همچنین عدم آشنایی وی با ابعاد پروژه سهم بزرگی در شکست پروژه سیستم مدیریت دانش شرکت کالیبرو داشت.
از دیگر عوامل شکست پروژه می‌توان به انتخاب نادرست فردی تازه‌کار و کم‌تجربه جهت رهبری تیم مدیریت دانش شرکت کالیبرو اشاره کرد. مدیریت شرکت با انتخاب سندی مک دونالد به عنوان مدیر پروژه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در سازمان، اشتباه بزرگی را مرتکب شد زیرا سندی علی رغم علاقه و تمایل زیاد به انجام کار، فاقد تخصص، تجربه و مهارت لازم درباره مدیریت دانش بود و همین کمبود باعث شد تا وی در مقاطع زمانی مختلف به‌دلیل عدم توانایی نتواند پروژه را کنترل و مدیریت کرده و از بحرانها عبور کند.
متاسفانه افرادی که به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شدند نیز فاقد صلاحیت لازم بودند. آنها نیز افرادی ناآگاه و کم تجربه درباره ابعاد مدیریت دانش بودند. نکته‌ای که نبایستی از آن غافل شد، تعداد افراد درگیر و همچنین تعداد افرادی است که از خود سازمان جهت این کار انتخاب شدند. کل تیم مدیریت دانش سه نفر و از این سه نفر فقط یک نفر از اعضای تیم از خود شرکت کالیبرو انتخاب شدند که این یک نفر هم رده‌بالای مسئولیتی در شرکت نداشت. همین امر سبب شد که تیم انتخابی، شناخت درستی از سازمان و ارتباطات داخلی آن نداشته باشد و در بسیاری مواقع در هنگام اجرای پروژه به بن‌بست برسد. همچنین عدم وجود فردی که اختیار و مسئولیت اجرایی بالا در شرکت داشته باشد نیز باعث شد که تیم مدیریت دانش از قدرت مانور کافی در سازمان برخوردار نباشد.
برنامه‌ریزی غلط و پیش‌بینی نادرست ابعاد پروژه از دیگر عوامل شکست پروژه به شمار می‌رود. سندی فکر نمی کرد که زمان پروژه اینقدر طول بکشد و با افزایش مدت زمان پروژه، عملاً کنترل پروژه از دست او بیرون آمد. با توجه به اینکه پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در سازمانها هزینه‌برخواهد بود، لازم است که بودجه جداگانه و مناسب به این امر تخصیص یابد. در شرکت کالیبرو این امر محقق نشد و پروژه با بودجه جاری آزمایشگاه شروع و ادامه یافت. همین امر موجب شد تا پروژه در تنگنای مالی قرار گیرد. زیرا بودجه مستقلی به آن تخصیص نیافته بود.
عدم همکاری کارکنان با تیم مدیریت دانش می‌تواند از دیگر عوامل شکست پروژه به شمار رود. علت عدم همکاری کارکنان را می‌توان در مواردی از قبیل عدم بسترسازی مناسب، عدم مشاهده حمایت صریح مدیریت، فرهنگ‌سازمانی و در نهایت مقاومت در برابر تغییر دانست.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 4 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله ناکامی مدیریت دانش در سازمانها
