جزوه- تعارض و مذاکره در سازمانها - در110 صفحه-docx

اختصاصی از فی ژوو جزوه- تعارض و مذاکره در سازمانها - در110 صفحه-docx دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعارض و مذاکره در سازمان

فنون بیان و مذاکره در حل مشکلات و مسائل سازمانها

مذاکره

مذاکره(به انگلیسی: Negotiation) گفتگویی میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.
مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن و یا زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع "نظریه مذاکره" نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار یا کارگزار کار می‌کند.

استراتژی‌های مذاکره

مذاکره می‌تواند دامنهٔ وسیعی از اشکال، از یک مذاکره کننده آموزش دیده از سوی یک سازمان خاص یا یک منصب در تشکیلات رسمی تا یک مذاکره غیررسمی میان دوستان را شامل شود. مذاکره می‌تواند در مقابل میانجیگری برای حل و فصل اختلافات قرار بگیرد یعنی حالتی که در آن یک طرف سوم بی طرف به هر دو طرف بحث گوش می‌دهد و مساعدت می‌کند تا توافقی میان طرفین ایجاد شود. این مفهوم هم چنین می‌تواند با "داوری" مقایسه شود که مشابه یک رویهٔ قضائی است. در داوری، هر دو طرف در خصوص صحت ادعاهایشان دست به استدلال و استنتاج می‌زنند. این مذاکره هم چنین گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. نظریه پردازان مذاکره غالباً میان دو گونه مذاکره تمایز قائل شده‌اند. نظریه پردازان مختلف از عناوین مختلفی برای این دو گونهٔ عام مذاکره استفاده کرده و به راه‌های مختلف میان آنها تمایز گذارده‌اند.

مذاکره یک هنر است، مقاله زیر دربرگیرنده نکاتی است که استفاد از آنها، شما را قادر می سازد تا در مذاکرات به بهترین شکل از حقوق حقه خود بهره مند شوید. 1 . هر چیزی قابل مذاکره است، قیمت، زمان، شرایط و ... . قیمت نوشته شده روی یک کالا (تایپ شده، دستنویس، چاپ شده و هولوگرام)، قطعی نیست. مهمترین نکته برای مذاکره، خواستن است. هر آنچه را که می خواهید، باید آنرا مطرح کنید. نباید از شنیدن پاسخ منفی یا طرد شدن بترسید. مذاکره شبیه به بازی شطرنج است، هر حرکتی را انجام می دهید تا به نتیجه برسید، ممکن بعضی حرکتها بی نتیجه باشند.

2 . هدف مذاکره رسیدن به توافق برد-برد است، توافقی که هر دو طرف از آن راضی و خشنود باشند. هر نوع توافقی غیر از این، منافع بلند مدت طرفین را در بر نخواهد داشت.

3 . قدرت، ابزار اصلی در مذاکره است. هر یک از طرفین برای مذاکره از ابزارهای قدرت خود استفاده می کنند. مثلا، ابزار قدرت فروشنده کالا این است که "کالای ارزانتر و بهتر از بقیه به شما می فروشد". ابزار قدرت خریدار "پول نقد است که با آن می تواند از محل دیگری خرید کند." به طور دقیق تر، درک شخص مقابل از قدرت شما، تعیین کننده است. مثال واقعی آن، در جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد، در رویارویی ارتش ژاپن با انگلیس در سنگاپور، فرمانده ارتش 2000 نفری ژاپن، در مذاکرات قبل از جنگ، وانمود کرد که 100 هزار نیرو در اختیار دارد و فرمانده ارتش 50 هزار نفری انگلیس نیز این موضوع را باور کرد و تسلیم ارتش ژاپن شد. در واقع سربازان ارتش ژاپن 2 هزار نفر بودند. درک اشتباه فرمانده انگلیسی از تعداد سربازان ژاپنی، او را مجبور به تسلیم کرد.

4 . اشکال مختلف ابزار قدرت در مذاکره عبارتند از:

الف) شناسایی نیاز طرف مقابل و مطرح کردن توانایی شما در برآورده کردن آن،

ب) مطرح کردن تفاوت کالا یا خدمات شما با دیگران،

ج) نشان دادن اختیار یا عدم اختیار شما در تصمیم گیری، (بسته به نوع مذاکره، هر کدام از آنها کارایی دارند. مثلا فروشنده کالا می تواند بگوید: "من فروشنده هستم و اجازه تخفیف دادن را ندارم.")

د) تمایل و آمادگی شما برای ترک مذاکره، (مثلا وقتی خریداران لوازم منزل به خانه شما می آیند و قیمتی بسیار پایین را پیشنهاد می دهند، شما سریعا بگویید: " بیشتر که فکر می کنم، قصد فروش آنها را ندارم." با این حرکت آنها پیشنهاد قیمت بالاتری را به شما می دهند. )

ه) اصرار شما در به پایان رساندن مذاکره نیز می تواند ابزار قدرت باشد. (مثال: فرمانده ارتش ژاپن که می خواست مذاکره را با حمله و خونریزی پیش ببرد، این موضوع ابزار قدرت او بود.)

و) دانستن چیزی یا دانشی خاص، ابزار قدرت است. مخصوصا اگر منطبق با نیاز طرف مذاکره کننده باشد. مثلا دانش تعمیرکاران خودروهای لوکس و گران، ابزار قدرت آنها در مذاکره برای اجرت تعمیر است.

ز) توانایی و اختیار یکی از طرفین به تشویق یا تنبیه، از هر نوع، ابزار قدرت او می باشد.

ح) تعداد نفرات هر یک از طرفین مذاکره کننده، یکی از ابزار های قدرت است.

ت) مذاکره در محل کار یکی از طرفین.

ی) نیاز طرف مقابل به تایید، می تواند ابزار قدرتی برای طرف دیگر باشد.

مذاکره توزیعی

مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطر پذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مساله اشاره دارد که میزان مشخصی از چیزها میان افراد درگیر توزیع و تقسیم شده است. گاهی به این گونه از مذاکره توزیع "توزیع پای"(Fixed Pie) هم گفته می‌شود. تنها میزانی از این چیز در اطراف وجود دارد اما نسبتی که توزیع می‌شود متغیر است. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود چرا که این درک وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در شکست نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشیهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.

مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم

مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. این نوع مذاکره مجموعه‌ای از تکنیک هاست که در تلاش است تا کیفیت و احتمال توافق مورد مذاکره را از طریق ارائه جایگزینی برای تکنیکهای مذاکره توزیعی سنتی، بالا ببرد. در حالی که مذاکره توزیعی می‌پندارد که یک میزان ثابتی از ارزش‌ها وجود دارد که میان طرفین تقسیم شود، مذاکره منجسم غالباً می‌کوشد تا ارزشی را در دوره مذاکره ایجاد کند. (وسعت دادن پای) این نوع مذاکره بجای تاکید بر مواضع آغازین مستبدانه و دلبخواه گروه‌ها بر منافع حیاتی و مهم آنها تمرکز می‌کند، و به مذاکره به مثابه یک مسئله مشترک می‌نگرد تا یک مبارزه شخصی، و هم چنین بر وفاداری به هدف و اصرار بر آن تاکید دارد و معیارها به عنوان مبنائی برای توافق قرار می‌دهد. واژه یکپارچه یا منسجم نیز به همکاری اشاره دارد. مذاکره منسجم غالباً مستلزم درجه بالاتری از اعتماد و ایجاد یک رابطه است. این مفهوم هم چنین دربردارنده راهکارهای حل مساله خلاقانه است که با هدف دستیابی به یک منفعت دوطرفه ایجاد شده است. این نوع مذاکره هم چنین مذاکره برد-برد نیز نامیده می‌شود. شماری از رهیافت‌های متفاوت برای مذاکره منسجم در طیف‌های مختلفی از کتب و برنامه‌ها مورد آموزش قرار گرفته‌اند

تاکتیک‌های مذاکره

راههای متعددی برای دسته بندی کردن عناصر اساسی مذاکره وجود دارد. یک دیدگاه در خصوص مذاکره دربردارنده سه عنصر اصلی است: فرایند، رفتار و مفاد. فرایند به این مسئله اشاره دارد که مذاکره کنندگان چطور در خصوص متن مذاکره، طرفین مذاکره، تاکتیک‌های مورد استفاده توسط گروه‌ها و توالی و مراحلی که در آن همه این موارد وجود دارد، مذاکره خواهند کرد. رفتار رابطه میان این گروه‌ها، ارتباطات میان آنها و نیز شیوه‌ای که آنها اتخاذ می‌کنند، بستگی دارد. مفاد آنچه که گروه‌ها بر سر آن مذاکره می‌کنند، دستورالعمل، موضوعات (مواضع و به بیان بهتر منافع) گزینه‌ها، و توافقی که در پایان حاصل خواهد شد، را در بردارد. دیدگاه دیگری از مذاکره چهار عنصر را بر می شمارد: استراتژی، فرایند، ابزارها و تاکتیک‌ها. استراتژی در بردارندهٔ اهداف عالی است- نوعاً مانند ارتباط و نتیجه نهائی. فرایندها و ابزارها شامل اقداماتی است که می‌تواند دنبال شود، نقش هائی که هر دو طرف برای ایفای آن اماده شده‌اند و نیز مذاکره با دیگر طرفین. تاکتیک‌ها شامل اظهارنظرهای جزئی تر و روشن تر و اقدامات و واکنش‌ها به بیانیه‌ها و اقدامات دیگران است. برخی به این لیست از عناصر، ترغیب و نفوذ را نیز اضافه می‌کنند با این فرض که این دو مورد بخش حیاتی و کلیدی از موفقیت در مذاکرات در دنیای مدرن امروز است و از این رو نباید حذف شود. رقیب یا دوست؟ دو رهیافت کاملاً متفاوت برای مذاکره مستلزم تاکتیک‌های متفاوتی است در رهیافت توزیعی هر مذاکره کننده برای بخش ممکن بزرگتری از پای می‌جنگد بنابراین بجاست اگر گروه‌های دیگر را دشمن تصور کنیم تا دوست و بنابراین موضع سخت و پرشدت تری را اتخاذ کنیم. با این وجود، اگر قرار باشد که برای موفقیت این تشکیلات که بهترین وجه تامین کننده نفع طرفین است، تلاشی صورت گیرد، این رهیافت کمتر بجا و مناسب خواهد بود. این امر به این معنی نیست که بوسیله هرگونه طرف و پیشنهاد ما باید نفع خودمان را برای هیچ از دست بدهیم و تسلیم شویم. بلکه یک دیدگاه همکاری جویانه غالباً سهم خود را نیز می‌پردازد. بنابراین آنچه که بدست می‌آید نه به هزینه دیگران بلکه به هزینهٔ خود اوست.[۲] === استخدام وکیل مدافع ===یک مذاکره کننده ماهر به عنوان وکیل مدافع یک طرف در مذاکره ایفای نقش می‌کند. وکیل تلاش می‌کند تا پرمنفعت ترین نتیجه ممکن حاصل شود. در این فرایند، مذاکره کننده تلاش می‌کند تا کمترین حد نتیجه که طرف (یا طرفین) مقابل خواهان پذیرش آن است تعیین کند، سپس تقاضاها را متعاقب آن تنظیم کند. یک مذاکره موفق در رهیافت وکالت زمانی است که مذاکره کننده بدون سوق دادن طرف مقابل برای به بن کشیدن همیشگی مذاکره، قادر به حصول به بهترین نتایج ممکنی باشد که گروه خواهان آن است، مگر آنکه بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره (BATNA) قابل قبول باشد. مذاکره کنندگان حرفه‌ای از بسیاری از تاکتیک‌ها از هیپنوتیزم گرفته تا یک ارائه روش و واضح از تقاضاها یا مجموعه‌ای پیش شرطها، تا رهیافت‌های حیله گرانه تر مانند روش موسوم به "چیدن گیلاس" ممکن است استفاده کند. (توضیح: چیدن گیلاس به روشی اشاره دارد که فرد با داشتن حجم اندکی از اطلاعات تلاش می‌کند تا موضوعی را به اثبات برساند و این اقدام را در حالی انجام می‌دهد که آگاهانه از نکات دیگر مرتبط با آن موضوع صرف نظر و چشم پوشی می‌کند). تاکتیک‌های ارعاب و کالباس هم می‌تواند نقشی را برای حرکت به سوی نتیجهٔ مذاکره ایفا کند. (رهیافت کالباسی به طور استعاری این معنی است که نباید انتظار داشت که کل یک کالباس را با هم دریافت کنید بلکه راه بهتر آن است که آن را تکه تکه استفاده کنید. بنابراین مطابق با این تکنیک در مذاکره باید با روندی تدریجی و گام به گام به پیش رفت). یک تکنیک مذاکره دیگر آدم خوب/ آدم بد است. این تکنیک زمانی است که یک مذاکره کننده با استفاده از خشم و تهدید مانند یک آدم بد عمل می‌کند. دیگر مذاکره کنندگان نیز از طریق فهیم بودن و درک کردن مانند یک آدم خوب رفتار می‌کنند. آدم خوب، آدم بد را بدلیل همه دشواری‌ها و مشکلات سرزنش می‌کند و در عین حال تلاش می‌کند تا به مسالمت و توافقی از رقیب خود دست یابد. یک مذاکره دیگر تکیه دادن و نجوا کردن است. این مذاکره موقعیت مسلط فیزیکی را در بردارد و از این رو طرف مقابل را می ترساند.

شیوه‌های مذاکره

آر.اج شل، پنج نوع شیوه پاسخ به مذاکره را تعریف کرده است. افراد غالباً می‌توانند حالت‌های مختلفی را با شیوه‌های متفاوت بخود بگیرند، این حالت در طول مذاکره استفاده می‌شود و بسته به متن مذاکره و منافع طرف مقابل دارد. بعلاوه شیوه‌ها می‌تواند در طول زمان تغییر کند.

• آماده سازی و کمک:افرادی که از حل مسائل گروه‌های دیگر لذت می‌برند و روابط فردیشان را حفظ می‌کنند. کمک کنندگان در مورد حالت‌های عاطفی، زبان حرکات بدن، و هم چنین نشانه‌های شفاهی به دیگر گروه‌ها حساس هستند.
• اجتناب:افرادی گه دوست ندارند مذاکره کنند و آن را انجام نمی‌دهند مگر اینکه تضمین شده باشد. در زمان مذاکره، اجتناب کنندگان مایل هستند که موقعیت‌های رویاروئی را به تعویق انداحته یا از آن طفره بروند، با این وجود اقدام آنها دیپلماتیک و اقدامی از سر نزاکت تلقی می‌شود.
• همکاری جویی:افرادی که از مذاکره‌ای که دربردارنده حل مسائل دشوار به شیوه‌های خلاقانه است لذت می‌برند. همکاری خواهان در استفاده از مذاکرات برای درک دغدغه‌ها و منافع طرفهای دیگر خوب عمل می‌کنند. با این وجود آنها می‌توانند مسائلی را از طریق تغییر موقعیت‌های ساده در درون موقعیت‌های بسیار پیچیده تر ایجاد کنند.
• رقابت:افرادی که از مذاکره لذت می‌برند به این دلیل که فرصتی را برای برد ایجاد می‌کند. مذاکره کنندگان رقابتی کشش بسیار قوی برای همه ابعاد مذاکره و بویژه جنبه‌های استراتژیک آن دارند. به دلیل اینکه شیوه آنها می‌تواند بر فرایند چانه زنی مسلط باشد، مذاکره کنندگان رقابتی اغلب اهمیت ارتباط را فراموش می‌کنند.
• مصالحه:افرادی که مشتاق به بستن پیمان هستند از طریق انجام آن چه که برای همه طرف‌های مرتبط در مذاکره برابر و منصفانه است. مصالحه جویان می‌توانند زمانی مفید باشند که یک محدوده زمانی برای پایان دادن به مذاکره وجود داشته باشد، با این وجود مصالحه جویان غالباً بدون هیچگونه الزامی به فرایند مذاکره هجوم برده و بسیار سریع دست به ایجاد آشتی می‌زنند.

گونه‌های مذاکره

سه نوع اصلی مذاکره توسط محققان در پروژهٔ مذاکره هاروارد شناسائی شده است. این سه گونه عبارتند از:چانه زنان نرم، چانه زنان سخت و چانه زنان اصولگرا.

• نرماین افراد مذاکره را به رقابت بسیار نزدیک می‌بینند، بنابراین شیوهٔ ملایمی از چانه زنی را انتخاب می‌کنند. پیشنهادهایی که آنها می‌دهند دربردارنده بهترین منافع آنها نیست، آنها متعهد به تقاضاهای دیگران، اجتناب کننده از رویاروئی هستند و رابطه خوبی را به همتایان مذاکره کننده خود دارند. درک آنها از دیگران دوستی است و هدف آنها توافق است. آنها افراد را از مسائلشان جدا نمی‌کنند، اما در هر دو مورد نرم و ملایم هستند. آنها از مبارزهٔ خواسته‌ها اجتناب می‌کنند و بر توافق پای می فشارند و راهکارهائی ارائه کرده و بسادگی به دیگران اعتماد می‌کنند و دیدگاههایشان را تغییر می‌دهند.
• سختاین افراد از استارتژی‌های مداوم برای نفوذ استفاده می‌کنند و از اصطلاحاتی مانند "این اخرین پیشنهاد من است" و "آن را بگیر یا رهایش کن" بهره می‌گیرند. آنها تهدید می‌کنند، به دیگران بی اعتماد هستند و بر منافع خود پای می‌فشرند و برای مذاکره از ابزار فشار استفاده می‌کنند. آنها دیگران را به مثابه دشمن و رقیب می‌بینند و هدف نهائیشان پیروزی است. بعلاوه، آنها به دنبال یک جواب هستند و بر حصول توافق بر این جواب پای می‌فشرند. آنها آدم‌ها را از اهدافشان جذا نمی‌کنند (مانند نرم) اما آنهادر هر دو مورد افراد درگیر و مسائل سخت گیر هستند.

اصولگرایانافرادی که از این طریق چانه زنی می‌کنند به دنبال راهکارهای یکپارچه هستند و این کارا را بوسیله تعهد تدریجی به مواضع خاص انجام می‌دهند. آنها بر مسائل به جای اهداف، انگیزه‌ها و نیازهای افراد درگیر تمرکز می‌کنند. آنها مردم را از مسائل جدا می‌کنند و منافع را جستجومی کنند و از

پاورپوینت- تعارض و مذاکره در رفتار سازمانی- در 80 اسلاید-powerpoint-ppt

اختصاصی از فی ژوو پاورپوینت- تعارض و مذاکره در رفتار سازمانی- در 80 اسلاید-powerpoint-ppt دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فنون بیان و مذاکره در حل مشکلات و مسائل سازمانها

مذاکره

مذاکره(به انگلیسی: Negotiation) گفتگویی میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.
مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن و یا زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع "نظریه مذاکره" نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار یا کارگزار کار می‌کند.

استراتژی‌های مذاکره

مذاکره می‌تواند دامنهٔ وسیعی از اشکال، از یک مذاکره کننده آموزش دیده از سوی یک سازمان خاص یا یک منصب در تشکیلات رسمی تا یک مذاکره غیررسمی میان دوستان را شامل شود. مذاکره می‌تواند در مقابل میانجیگری برای حل و فصل اختلافات قرار بگیرد یعنی حالتی که در آن یک طرف سوم بی طرف به هر دو طرف بحث گوش می‌دهد و مساعدت می‌کند تا توافقی میان طرفین ایجاد شود. این مفهوم هم چنین می‌تواند با "داوری" مقایسه شود که مشابه یک رویهٔ قضائی است. در داوری، هر دو طرف در خصوص صحت ادعاهایشان دست به استدلال و استنتاج می‌زنند. این مذاکره هم چنین گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. نظریه پردازان مذاکره غالباً میان دو گونه مذاکره تمایز قائل شده‌اند. نظریه پردازان مختلف از عناوین مختلفی برای این دو گونهٔ عام مذاکره استفاده کرده و به راه‌های مختلف میان آنها تمایز گذارده‌اند.

مذاکره یک هنر است، مقاله زیر دربرگیرنده نکاتی است که استفاد از آنها، شما را قادر می سازد تا در مذاکرات به بهترین شکل از حقوق حقه خود بهره مند شوید. 1 . هر چیزی قابل مذاکره است، قیمت، زمان، شرایط و ... . قیمت نوشته شده روی یک کالا (تایپ شده، دستنویس، چاپ شده و هولوگرام)، قطعی نیست. مهمترین نکته برای مذاکره، خواستن است. هر آنچه را که می خواهید، باید آنرا مطرح کنید. نباید از شنیدن پاسخ منفی یا طرد شدن بترسید. مذاکره شبیه به بازی شطرنج است، هر حرکتی را انجام می دهید تا به نتیجه برسید، ممکن بعضی حرکتها بی نتیجه باشند.

2 . هدف مذاکره رسیدن به توافق برد-برد است، توافقی که هر دو طرف از آن راضی و خشنود باشند. هر نوع توافقی غیر از این، منافع بلند مدت طرفین را در بر نخواهد داشت.

3 . قدرت، ابزار اصلی در مذاکره است. هر یک از طرفین برای مذاکره از ابزارهای قدرت خود استفاده می کنند. مثلا، ابزار قدرت فروشنده کالا این است که "کالای ارزانتر و بهتر از بقیه به شما می فروشد". ابزار قدرت خریدار "پول نقد است که با آن می تواند از محل دیگری خرید کند." به طور دقیق تر، درک شخص مقابل از قدرت شما، تعیین کننده است. مثال واقعی آن، در جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد، در رویارویی ارتش ژاپن با انگلیس در سنگاپور، فرمانده ارتش 2000 نفری ژاپن، در مذاکرات قبل از جنگ، وانمود کرد که 100 هزار نیرو در اختیار دارد و فرمانده ارتش 50 هزار نفری انگلیس نیز این موضوع را باور کرد و تسلیم ارتش ژاپن شد. در واقع سربازان ارتش ژاپن 2 هزار نفر بودند. درک اشتباه فرمانده انگلیسی از تعداد سربازان ژاپنی، او را مجبور به تسلیم کرد.

4 . اشکال مختلف ابزار قدرت در مذاکره عبارتند از:

الف) شناسایی نیاز طرف مقابل و مطرح کردن توانایی شما در برآورده کردن آن،

ب) مطرح کردن تفاوت کالا یا خدمات شما با دیگران،

ج) نشان دادن اختیار یا عدم اختیار شما در تصمیم گیری، (بسته به نوع مذاکره، هر کدام از آنها کارایی دارند. مثلا فروشنده کالا می تواند بگوید: "من فروشنده هستم و اجازه تخفیف دادن را ندارم.")

د) تمایل و آمادگی شما برای ترک مذاکره، (مثلا وقتی خریداران لوازم منزل به خانه شما می آیند و قیمتی بسیار پایین را پیشنهاد می دهند، شما سریعا بگویید: " بیشتر که فکر می کنم، قصد فروش آنها را ندارم." با این حرکت آنها پیشنهاد قیمت بالاتری را به شما می دهند. )

ه) اصرار شما در به پایان رساندن مذاکره نیز می تواند ابزار قدرت باشد. (مثال: فرمانده ارتش ژاپن که می خواست مذاکره را با حمله و خونریزی پیش ببرد، این موضوع ابزار قدرت او بود.)

و) دانستن چیزی یا دانشی خاص، ابزار قدرت است. مخصوصا اگر منطبق با نیاز طرف مذاکره کننده باشد. مثلا دانش تعمیرکاران خودروهای لوکس و گران، ابزار قدرت آنها در مذاکره برای اجرت تعمیر است.

ز) توانایی و اختیار یکی از طرفین به تشویق یا تنبیه، از هر نوع، ابزار قدرت او می باشد.

ح) تعداد نفرات هر یک از طرفین مذاکره کننده، یکی از ابزار های قدرت است.

ت) مذاکره در محل کار یکی از طرفین.

ی) نیاز طرف مقابل به تایید، می تواند ابزار قدرتی برای طرف دیگر باشد.

مذاکره توزیعی

مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطر پذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مساله اشاره دارد که میزان مشخصی از چیزها میان افراد درگیر توزیع و تقسیم شده است. گاهی به این گونه از مذاکره توزیع "توزیع پای"(Fixed Pie) هم گفته می‌شود. تنها میزانی از این چیز در اطراف وجود دارد اما نسبتی که توزیع می‌شود متغیر است. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود چرا که این درک وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در شکست نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشیهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.

مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم

مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. این نوع مذاکره مجموعه‌ای از تکنیک هاست که در تلاش است تا کیفیت و احتمال توافق مورد مذاکره را از طریق ارائه جایگزینی برای تکنیکهای مذاکره توزیعی سنتی، بالا ببرد. در حالی که مذاکره توزیعی می‌پندارد که یک میزان ثابتی از ارزش‌ها وجود دارد که میان طرفین تقسیم شود، مذاکره منجسم غالباً می‌کوشد تا ارزشی را در دوره مذاکره ایجاد کند. (وسعت دادن پای) این نوع مذاکره بجای تاکید بر مواضع آغازین مستبدانه و دلبخواه گروه‌ها بر منافع حیاتی و مهم آنها تمرکز می‌کند، و به مذاکره به مثابه یک مسئله مشترک می‌نگرد تا یک مبارزه شخصی، و هم چنین بر وفاداری به هدف و اصرار بر آن تاکید دارد و معیارها به عنوان مبنائی برای توافق قرار می‌دهد. واژه یکپارچه یا منسجم نیز به همکاری اشاره دارد. مذاکره منسجم غالباً مستلزم درجه بالاتری از اعتماد و ایجاد یک رابطه است. این مفهوم هم چنین دربردارنده راهکارهای حل مساله خلاقانه است که با هدف دستیابی به یک منفعت دوطرفه ایجاد شده است. این نوع مذاکره هم چنین مذاکره برد-برد نیز نامیده می‌شود. شماری از رهیافت‌های متفاوت برای مذاکره منسجم در طیف‌های مختلفی از کتب و برنامه‌ها مورد آموزش قرار گرفته‌اند

تاکتیک‌های مذاکره

راههای متعددی برای دسته بندی کردن عناصر اساسی مذاکره وجود دارد. یک دیدگاه در خصوص مذاکره دربردارنده سه عنصر اصلی است: فرایند، رفتار و مفاد. فرایند به این مسئله اشاره دارد که مذاکره کنندگان چطور در خصوص متن مذاکره، طرفین مذاکره، تاکتیک‌های مورد استفاده توسط گروه‌ها و توالی و مراحلی که در آن همه این موارد وجود دارد، مذاکره خواهند کرد. رفتار رابطه میان این گروه‌ها، ارتباطات میان آنها و نیز شیوه‌ای که آنها اتخاذ می‌کنند، بستگی دارد. مفاد آنچه که گروه‌ها بر سر آن مذاکره می‌کنند، دستورالعمل، موضوعات (مواضع و به بیان بهتر منافع) گزینه‌ها، و توافقی که در پایان حاصل خواهد شد، را در بردارد. دیدگاه دیگری از مذاکره چهار عنصر را بر می شمارد: استراتژی، فرایند، ابزارها و تاکتیک‌ها. استراتژی در بردارندهٔ اهداف عالی است- نوعاً مانند ارتباط و نتیجه نهائی. فرایندها و ابزارها شامل اقداماتی است که می‌تواند دنبال شود، نقش هائی که هر دو طرف برای ایفای آن اماده شده‌اند و نیز مذاکره با دیگر طرفین. تاکتیک‌ها شامل اظهارنظرهای جزئی تر و روشن تر و اقدامات و واکنش‌ها به بیانیه‌ها و اقدامات دیگران است. برخی به این لیست از عناصر، ترغیب و نفوذ را نیز اضافه می‌کنند با این فرض که این دو مورد بخش حیاتی و کلیدی از موفقیت در مذاکرات در دنیای مدرن امروز است و از این رو نباید حذف شود. رقیب یا دوست؟ دو رهیافت کاملاً متفاوت برای مذاکره مستلزم تاکتیک‌های متفاوتی است در رهیافت توزیعی هر مذاکره کننده برای بخش ممکن بزرگتری از پای می‌جنگد بنابراین بجاست اگر گروه‌های دیگر را دشمن تصور کنیم تا دوست و بنابراین موضع سخت و پرشدت تری را اتخاذ کنیم. با این وجود، اگر قرار باشد که برای موفقیت این تشکیلات که بهترین وجه تامین کننده نفع طرفین است، تلاشی صورت گیرد، این رهیافت کمتر بجا و مناسب خواهد بود. این امر به این معنی نیست که بوسیله هرگونه طرف و پیشنهاد ما باید نفع خودمان را برای هیچ از دست بدهیم و تسلیم شویم. بلکه یک دیدگاه همکاری جویانه غالباً سهم خود را نیز می‌پردازد. بنابراین آنچه که بدست می‌آید نه به هزینه دیگران بلکه به هزینهٔ خود اوست.[۲] === استخدام وکیل مدافع ===یک مذاکره کننده ماهر به عنوان وکیل مدافع یک طرف در مذاکره ایفای نقش می‌کند. وکیل تلاش می‌کند تا پرمنفعت ترین نتیجه ممکن حاصل شود. در این فرایند، مذاکره کننده تلاش می‌کند تا کمترین حد نتیجه که طرف (یا طرفین) مقابل خواهان پذیرش آن است تعیین کند، سپس تقاضاها را متعاقب آن تنظیم کند. یک مذاکره موفق در رهیافت وکالت زمانی است که مذاکره کننده بدون سوق دادن طرف مقابل برای به بن کشیدن همیشگی مذاکره، قادر به حصول به بهترین نتایج ممکنی باشد که گروه خواهان آن است، مگر آنکه بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره (BATNA) قابل قبول باشد. مذاکره کنندگان حرفه‌ای از بسیاری از تاکتیک‌ها از هیپنوتیزم گرفته تا یک ارائه روش و واضح از تقاضاها یا مجموعه‌ای پیش شرطها، تا رهیافت‌های حیله گرانه تر مانند روش موسوم به "چیدن گیلاس" ممکن است استفاده کند. (توضیح: چیدن گیلاس به روشی اشاره دارد که فرد با داشتن حجم اندکی از اطلاعات تلاش می‌کند تا موضوعی را به اثبات برساند و این اقدام را در حالی انجام می‌دهد که آگاهانه از نکات دیگر مرتبط با آن موضوع صرف نظر و چشم پوشی می‌کند). تاکتیک‌های ارعاب و کالباس هم می‌تواند نقشی را برای حرکت به سوی نتیجهٔ مذاکره ایفا کند. (رهیافت کالباسی به طور استعاری این معنی است که نباید انتظار داشت که کل یک کالباس را با هم دریافت کنید بلکه راه بهتر آن است که آن را تکه تکه استفاده کنید. بنابراین مطابق با این تکنیک در مذاکره باید با روندی تدریجی و گام به گام به پیش رفت). یک تکنیک مذاکره دیگر آدم خوب/ آدم بد است. این تکنیک زمانی است که یک مذاکره کننده با استفاده از خشم و تهدید مانند یک آدم بد عمل می‌کند. دیگر مذاکره کنندگان نیز از طریق فهیم بودن و درک کردن مانند یک آدم خوب رفتار می‌کنند. آدم خوب، آدم بد را بدلیل همه دشواری‌ها و مشکلات سرزنش می‌کند و در عین حال تلاش می‌کند تا به مسالمت و توافقی از رقیب خود دست یابد. یک مذاکره دیگر تکیه دادن و نجوا کردن است. این مذاکره موقعیت مسلط فیزیکی را در بردارد و از این رو طرف مقابل را می ترساند.

شیوه‌های مذاکره

آر.اج شل، پنج نوع شیوه پاسخ به مذاکره را تعریف کرده است. افراد غالباً می‌توانند حالت‌های مختلفی را با شیوه‌های متفاوت بخود بگیرند، این حالت در طول مذاکره استفاده می‌شود و بسته به متن مذاکره و منافع طرف مقابل دارد. بعلاوه شیوه‌ها می‌تواند در طول زمان تغییر کند.

• آماده سازی و کمک:افرادی که از حل مسائل گروه‌های دیگر لذت می‌برند و روابط فردیشان را حفظ می‌کنند. کمک کنندگان در مورد حالت‌های عاطفی، زبان حرکات بدن، و هم چنین نشانه‌های شفاهی به دیگر گروه‌ها حساس هستند.
• اجتناب:افرادی گه دوست ندارند مذاکره کنند و آن را انجام نمی‌دهند مگر اینکه تضمین شده باشد. در زمان مذاکره، اجتناب کنندگان مایل هستند که موقعیت‌های رویاروئی را به تعویق انداحته یا از آن طفره بروند، با این وجود اقدام آنها دیپلماتیک و اقدامی از سر نزاکت تلقی می‌شود.
• همکاری جویی:افرادی که از مذاکره‌ای که دربردارنده حل مسائل دشوار به شیوه‌های خلاقانه است لذت می‌برند. همکاری خواهان در استفاده از مذاکرات برای درک دغدغه‌ها و منافع طرفهای دیگر خوب عمل می‌کنند. با این وجود آنها می‌توانند مسائلی را از طریق تغییر موقعیت‌های ساده در درون موقعیت‌های بسیار پیچیده تر ایجاد کنند.
• رقابت:افرادی که از مذاکره لذت می‌برند به این دلیل که فرصتی را برای برد ایجاد می‌کند. مذاکره کنندگان رقابتی کشش بسیار قوی برای همه ابعاد مذاکره و بویژه جنبه‌های استراتژیک آن دارند. به دلیل اینکه شیوه آنها می‌تواند بر فرایند چانه زنی مسلط باشد، مذاکره کنندگان رقابتی اغلب اهمیت ارتباط را فراموش می‌کنند.
• مصالحه:افرادی که مشتاق به بستن پیمان هستند از طریق انجام آن چه که برای همه طرف‌های مرتبط در مذاکره برابر و منصفانه است. مصالحه جویان می‌توانند زمانی مفید باشند که یک محدوده زمانی برای پایان دادن به مذاکره وجود داشته باشد، با این وجود مصالحه جویان غالباً بدون هیچگونه الزامی به فرایند مذاکره هجوم برده و بسیار سریع دست به ایجاد آشتی می‌زنند.

گونه‌های مذاکره

سه نوع اصلی مذاکره توسط محققان در پروژهٔ مذاکره هاروارد شناسائی شده است. این سه گونه عبارتند از:چانه زنان نرم، چانه زنان سخت و چانه زنان اصولگرا.

• نرماین افراد مذاکره را به رقابت بسیار نزدیک می‌بینند، بنابراین شیوهٔ ملایمی از چانه زنی را انتخاب می‌کنند. پیشنهادهایی که آنها می‌دهند دربردارنده بهترین منافع آنها نیست، آنها متعهد به تقاضاهای دیگران، اجتناب کننده از رویاروئی هستند و رابطه خوبی را به همتایان مذاکره کننده خود دارند. درک آنها از دیگران دوستی است و هدف آنها توافق است. آنها افراد را از مسائلشان جدا نمی‌کنند، اما در هر دو مورد نرم و ملایم هستند. آنها از مبارزهٔ خواسته‌ها اجتناب می‌کنند و بر توافق پای می فشارند و راهکارهائی ارائه کرده و بسادگی به دیگران اعتماد می‌کنند و دیدگاههایشان را تغییر می‌دهند.
• سختاین افراد از استارتژی‌های مداوم برای نفوذ استفاده می‌کنند و از اصطلاحاتی مانند "این اخرین پیشنهاد من است" و "آن را بگیر یا رهایش کن" بهره می‌گیرند. آنها تهدید می‌کنند، به دیگران بی اعتماد هستند و بر منافع خود پای می‌فشرند و برای مذاکره از ابزار فشار استفاده می‌کنند. آنها دیگران را به مثابه دشمن و رقیب می‌بینند و هدف نهائیشان پیروزی است. بعلاوه، آنها به دنبال یک جواب هستند و بر حصول توافق بر این جواب پای می‌فشرند. آنها آدم‌ها را از اهدافشان جذا نمی‌کنند (مانند نرم) اما آنهادر هر دو مورد افراد درگیر و مسائل سخت گیر هستند.
• اصولگرایانافرادی که از این طریق چانه زنی می‌کنند به دنبال راهکارهای یکپارچه هستند و این کارا را بوسیله تعهد تدریجی به مواضع خاص انجام می‌دهند. آنها بر مسائل به جای اهداف، انگیزه‌ها و نیازهای افراد درگیر تمرکز می‌کنند. آنها مردم را از مسائل جدا می‌کنند و منافع را جستجومی کنند و از لایه‌های پائینی اجتناب کرده و به نتایجی بر اساس استانداردها (که مستقل از خواست افراد است) می‌رسند. آنها بجای قدرت و فشار و نفع خود و یا رویه‌های تصمیم سازی داوری، گزینه هایشان را بر مبنای شاخص‌های روشن استوار می‌سازند. این شاخص‌ها از استانداردهای اخلاقی، اصول انصاف، استانداردهای حرفه‌ای، سنت و غیره برگرفته شده است.

محققینی از پروژهٔ مذاکره هاوروارد پیشنهاد می‌کند که مذاکره کنندگان شماری از جایگزین‌ها برای مسائلی که آنها برای حصول بهترین نتایج با آنها روبرو می‌شوند را جستجو کنند، اما این غالباً درست نیست (زمانی که شما ممکن است با بهره گیری فردی از تاکتیک‌های چانه زنی سخت یا نرم روبرو شوید).

مذاکره با نیت بد

زمانی که یک طرف وانمود می‌کند که مذاکره می‌کند، اما بطور پنهانی هیچ قصدی برای مصالحه نداشته باشد، آن طرف با نیت و بدی در حال مذاکره است. نیت بد مفهومی است در تئوری مذاکره که بوسیله آن گروه‌ها وانمود می‌کند که برای رسیدن به حل و فصل اختلاف در حال استدلال کردن هستند اما هیچ قصدی برای انجام این کار ندارند، برای مثال یک حزب سیاسی ممکن است وانمود کند که مذاکره می‌کند اما هیچ قصدی برای مصالحه برای مقاصد سیاسی ندارد.

مدل نیت بد ذاتی در روابط بین‌الملل و روانشناسی سیاسی

نیت بد در علم سیاست و روانشناسی سیاسی به استراتژی‌های مذاکره اشاره دارد که در آن هچ قصد واقعی برای حصول توافق یا مدلی از پردازش اطلاعات وجود ندارد. "مدل نیت بد ذاتی" در پردازش اطلاعات یک تئوری در روانشناسی سیاسی است که برای اولین بار توسط اول هالستی ارائه شد تا ارتباط میان عقاید جان فاستر دالز و مدل پردازش اطلاعات او را تشریح کند.[۷] این یکی از مدل‌ها در خصوص رقابت کنندگان است که به طور گسترده‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. در این مدل اینگونه فرض می‌شود که یک دولت بطور کینه توزانه‌ای متخاصم و دشمن به شمار می‌رود و نشانه‌های متضاد با این استدلال نیز همگی نادیده گرفته شده‌اند. این نشانه‌ها همگی به عنوان یک اقدام تبلیغاتی و نشانه‌ای از ضعف تلقی شده و نادیده گرفته شده‌اند. نمونه‌های آن موضعجان فاستر دالسدر خصوص اتحاد شوروی یا موضع حماس در قبال دولت اسرائیل است.

احساس در مذاکرات

احساسات نقش مهمی را در فراینده مذاکرات ایفا می‌کنند، گرچه تنها در سالهای اخیر است که نتایج چنین مسئله‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. احساسات این ظرفیت را دارند که یک نقش مثبت یا منفی را در روند مذاکره ایفا کنند. در طول مذاکرات، تصمیم در مورد اینکه آیا استراحتی در نظر گرفته شود یا نه بر عهدهٔ شاخص‌ها و عوامل مرتبط با احساس است. احساسات منفی می‌تواند عامل تشدید و حتی رفتار غیرعقلائی شود و می‌تواند باعث شعله ور شدن ستیز شود و مذاکره را به بن بست بکشاند اما هم چنین می‌تواند ابزاری برای دستیابی به امتیاز باشد. از سوی دیگر احساسات مثبت اغلب می‌تواند دستیابی به یک توافق و کمک به حداکثر سازی نفع مشترک را تسهیل کند، اما می‌تواند هم چنین عاملی ابزاری در حصول یک امتیاز به شمار آید. احساسات مثبت و منفی می‌تواند بطور استراتژیک بروز داده شود تا بر نتایج تاثیرگذار باشد و می‌تواند نقش متفاوتی را در میان مرزهای فرهنگی برجای گذارد.

تاثیرگذاری بر معلول

حالت‌ها و تمایلات بر مراحل مختلف فرایند مذاکره تاثیرگذار است: کدام استراتژی قرار است مورد استفاده قرار گیرد؟ کدام استراتژی واقعاً انتخاب شده است، روشی که دیگر گروه‌ها و مقاصد و نیت‌های آنان درک و تحلیل می‌شود،. میزان تمایل آنها برای حصول توافق و نتایج نهائی مذاکره. اثربخشی مثبت (PA) و منفی (NA) یک یا چند جنبه از جوانب مذاکره کردن می‌تواند نتایج بسیار متفاوتی به دنبال داشته باشد.

تاثیرات مثبت در مذاکره

حتی پیش از آنکه مذاکره آغاز شود، کسانی که در حالت خوبی قرار دارند اطمینان بیشتری داشته[۱۶] و تمایل بیشتری به برنامه ریزی برای استفاده از استراتژی‌های همکاری جویانه دارند. [۱۳]در طول مذاکره، مذاکره کنندگانی که در حالت خوبی قرار دارند تمایل دارند تا از تعامل لذت بیشتری ببرند و رفتار کمتر ستیزه جویانه‌ای نشان می‌دهند و از تاکتیک‌های تهاجمی کمتر[۱۷] و استراژی‌های همکاری جویانه نیز استفاده می‌کنند.[۱۳] این امر در عوض احتمال اینکه گروه‌ها به اهداف ابزاری و عقلائی خود دست یابند و توانائی برای یافتن نتایج منسجمتر و یکپارچه تر را بیشتر می‌کند. [۱۸] در واقع، در مقایسه با مذاکره کنندگان با اثربخشی خنثی یا منفی، مذاکره کنندگان با اثربخشی مثبت به توافقات بیشتری دست می‌یابند [۱۳]و تمایل بیشتری دارند که آن توافقات را محترم بشمارند. آن دسته از نتایج پرمنفعت تر نیز در نتیجه فرایندهای تصمیم سازی بهتر مانند تفکر منعطف، حل خلاقانه مسئله، توجه به خواست‌ها و تمایلات دیگران و ریسک کردن و اعتماد بیشتر بدست می‌آید.[۱۹] تاثیرات مثبت پس از مذاکره نیز نتایج منفعت امیزی را به همراه دارد. این تاثیرات رضایت از نتایج بدست آمده را افزایش می‌دهد و بر خواست و تمایل افراد برای تعاملات آتی تاثیرگذار است.[۱۹] اثربخشی مثبتی که با دستیابی به یک توافق برانگیخته می‌شود، روابط دوتائی را تسهیل می‌کند و همین امر منجر به تعهد موثری می‌شود که مراحل بعدی تعاملات را رقم می‌زند. [۱۹] اثربخشی مثبت زیان‌های خاص خودش را نیز دارد: این امر درک از مفهوم عملکرد خود را تحریف می‌کند، به گونه‌ای که عملکرد نسبتاً بهتر از آنچه که واقعاً صورت گرفته ارزیابی و قضاوت می‌شود.[۱۶] از این رو، مطالعات د

تحقیق علمی فنون برخورد مناسب با مشتری در بازاریابی

اختصاصی از فی ژوو تحقیق علمی فنون برخورد مناسب با مشتری در بازاریابی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل : word (قابل ویرایش) تعداد صفحات : 25 صفحه

در این مقاله مشتری، اهمیت مشتری، برخورد با مشتری، منافع دریافتی مشتری، انتظارات مشتری و رویکرد سازمان به مشتری مورد بررسی قرار می گیرد.

مقدمه:

موضوع «برخورد با مشتری» یک موضوع کاملا ًمهم است؛ چون به بیانی، محوری ترین مورد، در طول و عرض برنامه های بازاریابی نیز مقوله ای به نام «مشتری» است. رمز موفقیت بازاریابان بزرگ، کیفیت رفتار آنها با مشتری است. یکی از تعاریف بازاریابی می تواند «هنر جلب رضایت مشتری برای انتخاب، خرید و تکرار خرید یک کالا یا خدمت» باشد.در عرصه بازارهای رقابتی امروز که بیش از پیش حق انتخاب و چانه زنی و قدرت تصمیم گیری مشتریان برای خرید و انتخاب خدمت و کالا افزایش یافته و این افزایش سیر صعودی نیز دارد باید برخورد مناسب با مشتری و حفظ مشتری را در الویت قرار دهیم و برای حفظ موقعیت شرکت و یا بازار خود هر روز بیشتر از قبل بر آگاهی خود در مورد مشتریان و علایق آنها بیافزاییم.تا علاوه بر داشتن مشتریان وفادار و مناسب ، بتوانیم آنها را در این بازارهای رقابتی حفظ کنیم.

مسئلۀ اصلی که می بایست بر روی آن تمرکز کنیم، این است: «چگونه می توانیم با مشتریان برخورد مناسبی داشته باشیم؟ به طوری که بتوانیم به نتایج مورد دلخواه دست یابیم».

 چگونه می توانیم با مشتریان برخورد مناسبی داشته باشیم؟

برای داشتن برخورد مناسب با مشتری می بایست که 4 اصل را مورد توجه و عمل قرار دهیم:

 1- شخصیت مناسب

 2- شناخت مناسب

 3- خدمت مناسب

 4- رفتار مناسب

شخصیت مناسب: آیا همۀ افراد می توانند بازاریاب باشند؟ این سؤال را می توان به شکل دیگری نیز مطرح نمود: آیا همۀ افراد می توانند جراح یا نجار یا مهندس باشند؟

دانلود مقاله مقاله ترجمه شده مذاکره کننده جهانی

اختصاصی از فی ژوو دانلود مقاله مقاله ترجمه شده مذاکره کننده جهانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چرا به نظر می رسد که همه مشکلات سخت فقط سراغ شما می آید؟
چرا بخش توسعه محصول در شرکت شما در هوستون در تگزاس، یک تولیدکننده کوچک در مجارستان تاسیس کرده است که ادعا می کند که مواد و قطعات اولیه ای را برای شما تأمین کند که 35 درصد پایین تر از قیمتی است که شما اکنون به شرکت تولید کننده خود در شهر دالاس (در تگزاس) پرداخت می کنید، که البته حدود 10 سال هم با او کار کرده آید؟ رئیس تان شما را وادار میکند که با اولین پرواز به شهر بوداپست بروید تا در مورد یک قرارداد عرضه بلند مدت با مجارستان مذاکره کنید. شما در مورد مجارستان هیچ چیزی نمی دانید و نمی دانید که وقتی که از آنجا برگشتید چطور این موضوع را به شرکت تولید کننده خود در دالاس بفهمانید.
یا اینکه، شرکت شما و یک مؤسسه اقتصادی در چین با هم سرمایه گذاری مشترکی کرده اند تا ابزار ماشینی مرغوبی را در چین و جنوب شرقی آسیا تولید کنند و به فروش برسانند. مسلماً این مشارکت، مزایای دوطرفه ای دارد، اما هم شرکت شما و هم شرکت چینی از پیامدهای به اشتراک گذاری اطلاعات با هم آگاه هستند. شریک چینی شما اطلاعاتی را در مورد مشکلات مشتریان در مورد محصولات و درخواست محصولی با ویژگی های جدید از شما منع میکند. در عوض مهندسان شما هم انتقال تکنولوژی را کند می کند که شدیداً برای این مؤسسه اقتصادی ضروری است. شرکت شما میخواهد که بیشتر روی تبلیغات سرمایه گذاری کند، اما شرکت چینی با این مسئله مخالفت میکند. همچنین، شما در حین سفر خود به چین یک فرماندار ایالتی را ملاقات میکنید که شما را به مهمانی خودش دعوت میکند و پیشنهاد میکند که اگر شما قسمتی از سهم شرکت خود را به دوست صمیمی او بفروشید، او هم کاری میکند که مقامات ایالتی زیاد به شما گیر ندهند و. سریع کار شما را راه بیاندازند.
و یا اینکه شرکت شما ساخت یک هتل را در مصر در نزدیکی اهرام آغاز کرده است و برای ساخت آن با دولت مصر هماهنگی های لازم را انجام داده است. شرکت شما می خواهد اینکار را با ترکیبی از پول خود و وام های گرفته شده از بانک های لندن انجام دهد. تا اینجا پروژه شما برای هزینه های ساخت 15 میلیون دلار خرج برداشته است. هفته گذشته، دولت مصر بخاطر فشارهای وارده از سوی گروه های محیطی خارجی و داخلی، و با ترس از تأثیر این هتل بر روی سایت های باستانی اطراف این منطقه، اجازه شما برای ساخت را باطل میکند و کل پروژه شما را متوقف می سازد. بانک های لندن نیز شما را تهدید میکنند که باید هرچه سریعتر وام را بازپرداخت کنید.
با اینکه همه این مشکلات از بخش های مختلف جهان سراغ شما آمده است و بر روی حیطه های تجاری شما تأثیر زیادی می گذارد، با اینحال همه این مشکلات یک خصوصیت مشترک دارند: حل کردن آنها نیازمند استفاده مؤثر از مذاکره است. برای اینکه با شرکت تولیدی خود در مجارستان و همچنین شرکت تولیدکننده کنونی شما در تگزاس، شرکت چینی خود و فرماندار جدید، و دولت مصر و بانک های لندن به نتیجه خوبی برسید، باید با مهارت خاص با آنها در مورد راه حل این مشکلات مذاکره کنید. شما ممکن است قبلاً تجربه مذاکره در مورد تجارت های دیگر را در شهر، ایالت، یا کشور خود داشته باشید. این تجربه در بوداپست، پکن، و قاهره کمکی به شما نمی کند. شما در آنجا با سیستم های سیاسی، فرهنگ ها، زبان ها، قوانین، سنت های دیوان سالاری، و تکنیک های تجاری ناآشنایی سر و کار دارید. تجارت جهانی رو به رشد امروز نیازمند اینست که شما باید حتماً یک مذاکره کننده جهانی باشید.
کلمه جهان – جدا از کلمه کره زمین – یک معنا دیگر نیز دارد: جامع و فراگیر. بودن یک مذاکره کننده جهانی نه تنها به معنای اینست که مثلاً باید این هفته در بوداپست معامله کنید و هفته بعد در پکن معامله کنید، بلکه به معنای روابط تجاری آغاز به پایان فعالیت نیز می باشد. این بدین معناست که مهارت کافی برای نحوه برخورد جامع با کل معاملات از دست دادن اولیه (برای بستن قرارداد) تا تصفیه نهایی سرمایه گذاری مشترک بین المللی را داشته باشید. هدف این کتاب اینست که به شما کمک کند تا این مهارت ها را کسب کنید.
همه معاملات بین المللی محصول مذاکرات هستند. معامله در تجارت جهانی نیازمند اینست که مدیران اجرایی بر موانع ناآشنای زیادی غلبه کنند که معمولاً در ایالات متحده (از جمله تفاوت های موجود در فرهنگ، قانون، سنت های دیوان سالاری، ایدئولوژی، و سیاست های دولتی) پیش می آید – که دقیقاً همان چالش هایی است که شما با شرکت تولیدی جدید خود در بوداپست ممکن است با آنها مواجه شوید.
اگرچه بعضی از مردم معتقدند که مذاکرات زمانی به پایان می رسد که طرفین در مورد همه جزئیات با هم به توافق برسند و قرارداد را امضا کنند، با اینحال این دیدگاه با واقعیت تفاوت دارد. در حقیقت، معامله بین المللی، یک مذاکره مداوم بین طرفین است و آنها پیوسته تلاش میکنند تا قراردادهای خود را با شرایط پیش بینی نشده وفق دهند و روابط خود را با یک محیط بین المللی متغیر سازگار سازند. هیچ قراردادی – خصوصاً در مورد معاملات بلند مدت – نمی تواند همه احتمالاتی را پیش بینی کند که طرفین قرارداد ممکن است با آنها مواجه شوند، و هیچ مذاکره ای نیز نمی تواند تفاهم کاملی را بین طرفین ایجاد کند، خصوصاً زمانیکه طرفین مذاکره دارای فرهنگ های مختلفی باشند. اگر دو طرف با تغییرات در شرایط، سوء تفاهم ها، یا مسائلی که در قرارداد بیان نشده است مواجه شوند (برای مثال، در یک سرمایه گذاری مشترک در چین چه هزینه ای را به تبلیغات اختصاص دهند)، آنها مجبور خواهند بود که به مذاکره متوسل شوند تا مشکلات موجود را حل کنند. بطور خلاصه، مذاکره یک ابزار اساسی برای مدیریت معامله است.
و زمانیکه طرفین یک معامله بخاطر یک مغایرت با هم اختلاف پیدا میکنند مذاکره می تواند تنها ابزار واقع گرایانه برای حل کردن این مجادله باشد – خصوصاً اگر طرفین بخواهند که روابط تجاری خود را حفظ کنند. در زمان مغایرت های شدید، مذاکره به ابزاری برای پیوند دوباره روابط مختل شده تبدیل می شود.
در طول دوره هر گونه معامله بین المللی، زمانیکه مدیران اجرایی بر مذاکره برای رسیدن به اهداف خود تکیه میکنند، می توان سه مرحله مجزا را از هم تشخیص داد:
- انجام معامله
- مدیریت معامله
- اصلاح معامله
هدف این کتاب اینست که اطلاعات کافی را به مدیران اجرایی، دانشجویان، وکلا، و مسئولیت دولتی بدهد تا بتوانند در هر یک از این سه مرحله بصورت مؤثر مذاکره کنند. با اینکه بیشتر کتاب های مربوط به مذاکرات تجاری زمانیکه به پایان می رسند که معامله انجام می شود و قرارداد امضا می گردد، با اینحال کتاب مذاکره کننده جهانی، خواننده ها را در کل دوره یک معامله بین المللی راهنمایی میکند.
این کتاب به سه بخش تقسیم شده است. بخش 1 (انجام معاملات جهانی) در مورد چالش ها و راه حل های مذاکره در مورد معاملات تجاری بین المللی در محیط جهانی امروز بحث می کند. در این بخش هفت قانون مهم برای آماده سازی و انجام معاملات جهانی مؤثر را بیان میکنیم و راه هایی برای غلبه بر هفت مانع اصلی در معاملات خارجی پیشنهاد میکنیم. بخش 2 (مدیریت معاملات جهانی) در مورد روابط قدرت با شرکای تجاری بین الملیی و تبدیل یک قرارداد امضا شده به روابط کاری کارآمد بحث میکند. و بخش 3 (اصلاح معاملات جهانی) دانش ها، مهارت ها و تکنیک های لازم برای حل مغایرت هایی را به خوانندگان می دهد که ممکن است تهدیدی برای خراب کردن معاملات تجاری و روابط بین طرفین محسوب گردد. ضمیمه های این کتاب نیز دو متن پشتیبان مهم برای مذاکره کنندگان جهانی را بیان میکند: "فهرست مقابله ای مذاکره کنندگان جهانی" که راهنمایی های مربوط به فرآیند مذاکره را بیان میکند، و "کتاب پایه و اصول معاملات تجارت بین المللی" که عناصر اصلی معاملات بین المللی معمول را توصیف میکند.
بگذارید در اینجا به اولین چالش، یعنی انجام معاملات جهانی بپردازیم.

بخش 1
انجام معاملات جهانی

2
انجام مذاکره در مورد معاملات، قراردادها، و روابط

معاملات بخودی خود و بسادگی اتفاق نمی افتند. آنها نتیجه مذاکرات (معمولاً نتایج بلند مدت و سختی که همواره هزینه های زیادی از مواد، نیروی انسانی و منابع احساسی دارد) هستند. کلمه مذاکره از دو کلمه لاتین neg و otium تشکیل شده است که به معنای "نداشتن وقت آزاد" است. معامله پیشنهاد شده توسط بخش توسعه محصول شما با یک شرکت تولید کننده مجارستانی جدید حداقل یک هفته از وقت شما را می گیرد و 20 یا 30 هزار دلار برای شرکت شما هزینه خواهد داشت. مرتب کردن این روابط مختل شده با شریک چینی خود در سرمایه گذاری مشترک ممکن است هزینه های بیشتری نیز داشته باشد.
قبل از اینکه ما راه های خاص برای حل این مشکلات از طریق مذاکره را بررسی کنیم، باید ابتدا درک کلی از دو مفهوم مبنا داشته باشیم: مذاکره و معامله. این دو مفهوم به چه معنایی هستند؟
مدل های مذاکره
مذاکره اساساً یک فرآیند ارتباطی است که توسط آن، دو یا چند نفر دنبال این هستند که سود شخصی خود را از طریق یک اقدام مشترک افزایش دهند. طرفین یک مذاکره به این خاطر روی میز مذاکره می نشینند که حداقل یکی از طرفین مصمم است که می تواند شرایط خود را به نحوی بهبود دهد، در صورتیکه طرفین در مورد یک اقدام مشترک (مانند برقراری یک اتحاد استراتژیک برای تولید تلفن همراه، توافق فروش برای خرید قطعات کامپیوتر، یا انتقال مبلغ مورد نظر برای خرید یک تکنولوژی ارتباطی از طرف مقابل) به توافق برسند. مسلماً طرف دیگر نیز به این خاطر روی میز مذاکره نشسته است که فکر میکند او هم این شانس را دارد که شرایط خود را بهبود دهد، در صورتیکه معامله را تحت شرایط درستی انجام دهد.
مذاکره یک فرآیند و یک حرکت برای پیشرفت بسوی یک پایان مطلوب است. موفقیت در هر مذاکره نیازمند سلطه بر مفاد و فرآیند معامله است. مذاکره کنندگان تجاری بعضی اوقات آنقدر درگیر مسائل مفادی می گردند که فرآیند ایجاد و مدیریت معامله را فراموش می کنند. با اینکه مسائل مفادی مانند کمک های سرمایه ای، دوره های پرداخت، و تضمین کارایی، مسلماً در انجام یک معامله موفق مهم هستند، با اینحال مذاکره کنندگان باید به فرآیند مذاکره نیز توجه داشته باشند.
بیشتر افراد مذاکره را با مدلی در ذهن خود آغاز می کنند که این فرآیند چطور باید رخ دهد. مدل خاصی که آنها در ذهن خود دارند مهم است چون بر روی اعمال آنها بر روی میز مذاکره تأثیر می گذارد. سه مدل مذاکره اصلی وجود دارد.
مدل 1: مذاکره بصورت مصالحه
از نظر بسیاری از مدیران اجرایی، فرآیند مذاکره در واقع مصالحه برای آغاز یک معامله در بین پیشنهاد اولیه و واکنش های طرف مقابل آنها است. بگذارید این راهکار را مدل 1 نامگذاری کنیم. وقتی که طرفین مذاکره را آغاز میکنند، هر یک از طرفین مرز و نقطه ای را برای خود تعیین کرده است که اگر مذاکره از این مرز فراتر رفت معامله را انجام ندهد. برای مثال، در مذاکره برای فروش یک تجارت، فروشنده ممکن است درخواست 10 میلیون دلار را برای فروش تجارت خود درخواست کند اما در واقع تصمیم گرفته باشد که آنرا کمتر از 7 میلیون دلار نفروشد. همچنین، خریدار نیز ممکن است 5 میلیون دلار را پیشنهاد کند اما در ذهن خود تصمیم گرفته باشد که حتی بیشتر از 8 میلیون دلار نیز برای خرید آن پرداخت کند. این قیمت های شرطی فاش نشده ممکن است در طول روند معامله تغییر کنند و یا اینکه تغییر نکنند. تا زمانیکه قیمت های شرطی هر دو طرف خیلی از هم دور نباشد (برای مثال، اگر حداکثر قیمت خریدار 6 میلیون دلار باشد و حداقل قیمت فروشنده 8 میلیون دلار باشد)، امکان انجام معامله برای طرفین وجود خواهد داشت. در واقع آنها حوزه ای برای توافق احتمالی خواهند داشت.
در مذاکره مدل 1، طرفین با یک سری امتیازات به توافق می رسند که هر کدام از آنها بتدریج بدست می آورند تا اینکه به راه حلی می رسند که برای هر دوی آنها قابل قبول باشد. این مدل بازاری مذاکره است. همانطور که نمودار زیر نشان میدهد، A کار خود را از یک حد نهایی شروع می کند و B نیز کار خود را از یک حد نهایی شروع میکند. با گذشت زمان، آنها ممکن است که تقاضاهای خود را تا نقطه ای کمتر کنند که در نهایت منجر به امضای قرارداد گردد.
طرفین در تلاش برای رسیدن به توافق، به مذاکره بعنوان یک فرآیند "برد-باخت" نگاه میکنند که در این فرآیند، هر سودی برای یکی از طرفین به معنای ضرر برای طرف مقابل است. هر دلاری را که فروشنده در معامله بازاری بدست می آورد یک دلار ضرر برای خریدار محسوب می گردد. در این مدل مذاکره، که محققان آنرا "معامله توزیعی" می نامند، طرفین فرض میکنند که اهداف آنها به توافق و سازگاری نمی رسد و آنها با بیان یک سری امتیازات و تهدیدات تلاش میکنند تا به مرز قابل قبولی برسند.

مدل 2: معامله بصورت سلطه گری
از نظر بعضی از مدیران اجرایی، مذاکره برای معامله، یک مبارزه تلقی می شود و مذاکره ابزاری برای سلطه پیدا کردن بر طرف مقابل است. در این نوع مذاکره (مدل 2)، یک طرف معامله ای را برای خود تجسم میکند و با استفاده از قدرت های مختلف و حقه های کثیف تلاش میکند تا آنرا به طرف مقابل تحمیل کند، همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است.

مدل 2 ، مدل تغییریافته ای از مدل 1 است. در هر دو مدل، طرفین منافع و اهداف خود را ناسازگار می بینند و کاملاً معتقدند که آنها میخواهند به زور این معامله را به انجام برسانند. تفاوت اصلی بین این دو مدل، در تاکتیک های خشن استفاده شده توسط یکی از طرفین در مدل 2 است. با اینکه مدل 1 ممکن است بر اساس استانداردها یا قوانین توافقی باشد، با اینحال مدل 2 بر اساس اعمال قدرت است. مانند بوکس و فوتبال که بر مبنای مبارزه است، مدل 2 نیز یک مذاکره مبارزه ای است.
مدل 3: مذاکره بصورت حل مشکل
راهکار سوم برای مذاکره بصورت درک فرآیند است مه مصالحه و مبارزه، و به حل مشکل توجه دارد. در مدل 3، مذاکره کنندگان تصور میکنند که کار آنها اینست که مشکلاتی را حل کنند که هر دوی آنها در این مشکلات سهیم هستند. آنها به مذاکره بعنوان یک فرآیند نگاه میکنند که در این فرآیند، هر دوی آنها نفع می برند. در این نوع مذاکره – که اغلب معامله یکپارچه نامیده می شود – طرفین مذاکره این دیدگاه را دارند که آنها دارای اهداف سازگاری هستند. آنها بجای اینکه بر سر تقسیم منافع با هم رقابت کنند، دنبال راه هایی می گردند تا منافع این مذاکره را بیشتر کنند بطوریکه هر دو طرف تا حد ممکن از مناقع خود راضی باشند. در این نوع مذاکره، طرفین مذاکره را با تلاش برای درک منافع همدیگر آغاز میکنند و این منافع را به شکل یک معامله استوار با هم ترکیب میکنند، همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است.

چون درک منافع طرفین هدف اصلی این فرآیند است، مدل 3 مذاکره منافع-محور نیز نام گرفته است. برای رسیدن به یک راه حل مذاکراتی، نیازی نیست که منافع طرفین مثل هم باشد. در عوض، طرفین باید محدوده منافع خود را تشخیص دهند، که با اینکه با هم تفاوت دارند اما با هم سازگار باشند و حداقل فقط مختص به یکی از طرفین نباشد. طرفین مذاکره منافع و اهداف خود را سازگار می بینند و بنابراین فرآیند مذاکره را از آغاز کار بعنوان یک توافق می بینند، البته اگر طرفین هدف سلطه بر دیگری را نداشته باشند.
برای مثال در موردی که در شهر نیویورک رخ داد، یک مرد ثروتمند پس از مرگش کل دارائی خود را تعیین کرد که بین دو دخترش با نام های جانت و کلر تقسیم شود. تقسیم این دارائی بخوبی پیش می رفت تا اینکه این دو زن با این تصمیم روبرو شدند که کدامیک از آنها انگشتر الماس پذرش را بردارد، که او در همه دوران بزرگسالی خود آنرا به دست داشت. هر دوی آنها این انگشتر را میخواستند. مصالحه با نصف کردن انگشتر از وسط نیز راه حل مناسبی نبود. با پیروی از الگوی مذاکرات توزیعی، هر کدام از آنها تلاش میکرد که حق خود را نسبت به داشتن انگشتر با یک قاعده یا قانون اثبات کند. جانت به این مسئله اشاره کرد که او در دوران پیری خیلی از پدرش مواظبت کرده بود و بنابراین او حق این را دارد که انگشتر را داشته باشد. کلر هم ادعا می کرد که سالها پیش پدرش قول این انگشتر را به او داده بود. روابط بین این دو خواهر وخیم شد چون هر کدام از آنها بر داشتن انگشتر اصرار می کردند. سرانجام جانت با ناکامی از کلر یک سوال کلیدی پرسید: "تو چرا انگشتر را می خواهی؟" این یک سوال کلیدی بود چون هدف او این بود که علاقه خواهرش به انگشتر را بداند. مذاکره حل مشکل با درک علایق و منافع همدیگر آغاز می شود. کلر پاسخ داد" "چون یک الماس زیبا روی آن دارد و من از الماس خوشم آمده است. می خواهم از آن یک گردنبند درست کنم" جانت نیز که یکه خورد پاسخ داد: من به این دلیل انگشتر را نمی خواهم. من به این خاطر انگشتر را میخواهم چون من را به یاد پدرم می اندازد. علاقه کلر به داشتن الماس بود و علاقه جنت نیز ارزش یادگاری انگشتر بود. وقتی که دو خواهر فهمیدند که علایق آنها با هم متفاوت است اما ضرورتاً با هم ناسازگار نیست، شروع به یافتن راه حل هایی برای این مشکل کردند که چه کسی باید انگشتر را داشته باشد. سرانجام جانت پیشنهاد کرد که کلر انگشتر را پیش یک جواهرساز ببرد و الماس آنرا با یک الماس تولد جانت عوض کند، و انگشتر را به جانت برگرداند و الماس را پیش خودش نگه دارد. این راه حل باعث شد که هر دوی آنها به اهداف خود برسند.
حل مشکل جانت یک مدل "برد-برد" از فرآیند مذاکره بود. هر مذاکره ای دارای جنبه های رقابتی و تعاونی است. با اینکه مدل های 1 و 2 بر روی جنبه های رقابتی مذاکره تأکید دارند، مدل 3 بر روی جنبه های تعاونی آن تأکید دارد.
اعمال روش ها
مذاکره کنندگان فردی نیز با توجه به زمینه خود، صنعتی که در آن کار می کنند، و نوع معامله ای که می خواهند در مورد آن مذاکره کنند، ممکن است از یکی از این سه مدل مذاکره استفاده کنند. برای مثال فرض کنید که شما به کوالالامپور می روید تا با شرکت تولیدکننده قطعات جدیدی ملاقات کنید، چه برای اینکه آنرا مکمل شرکت تولید کننده قطعات فعلی خود در ایالات متحده بکنید و چه آنرا جایگزین آن کنید. شما تحت تأثیر کیفیت قطعات تولیدی، کارایی کارخانه تولیدی، و دانش و نگرش مدیران مالزیایی قرار می گیرید. شما می خواهید که یک قرارداد خرید دو ساله را با آنها امضا کنید، اما قیمت آن برای شما گران است. شرکت مالزیایی برای هر قطعه 2 دلار می خواهد (که هنوز هم کمتر از قیمت شرکت تولید کننده در ایالات متحده است) اما شما بر قیمت 1.50 دلار اصرار دارید. شما قیمت کمتر را بخاطر ریسک تکیه بر یک شرکت تولید کننده خارجی و جدید پیشنهاد میکنید که هزاران مایل از کارخانه شما فاصله دارد. شرکت مالزیایی هم از طرف دیگر، بخاطر ریسک مجهز کردن کارخانه خود برای تولید قطعات زیاد برای مشتری جدید خود، بر قیمت بالاتر اصرار می کند، که این مشتری جدید معلوم نیست که قابل اعتماد است یا نه. در شیوه معمول برد-باخت مدل 1، شرکت مالزیایی قیمت را به 1.95 دلار می رساند و شما هم قیمت خود را تا 1.55 دلار بالا می برید. قیمت شما هنوز 40 سنت با هم تفاوت دارد. شما امیدوار هستید که با قیمتی بین این دو به توافق برسید. شما فکر میکنید که آنها قیمت را پایین تر هم خواهند آورد. و آنها هم احساس میکنند که شما هم قیمت را حتما بالاتر می برید. هیچکدام از شما کوتاه نمی آیید.
شما ناامید می شوید بنابراین از مدل 2 استفاده میکنید. شما اصرار می کنید که نمی تواند یک پنی بیشتر هم قیمت را بالا ببرید و بر میز مشت می زنید. وقتی که شرکت مالزیایی هنوز هم بر قیمت 1.95 دلار اصرار میکند، شما کیف خود را محکم می بندید و می گویید که ادامه این بحث فایده ای ندارد و می گویید که می خواهید امروز عصر کوالالامپور را ترک کنید و از اتاق بیرون می روید و امیدوار هستید که شرکت مالزیایی با شما تماس بگیرند و قیمت خود را پایین تر بیاورند. ممکن است آنها اینکار را بکنند اما این امکان هم وجود دارد که اینکار را نکنند. تاکتیک شما نه تنها از دست دادن یک معامله پر سود را برای شما به خظر می اندازد، بلکه حتی اگر شرکت مالزیایی پیشنهاد شما را هم قبول کنند شما اساس و پایه مثبتی برای روابط بلند مدت نساخته اید.
فرض کنید که شما در مذاکرات خود با شرکت مالزیایی، از راهکار مختلفی استفاده کرده باشید. یعنی از راهکاری استفاده کرده باشید که بر اساس این ایده باشد که شما و آنها دارای مشکل مشترکی هستید که شما باید برای حل آن با هم همکاری کنید. این راهکار با درک علایق و منافع هر یک از طرفین آغاز می گردد. فرض کنید که پس از کمی صحبت کردن با آنها، بفهمید که آنها نه تنها می خواهند که به شما قطعات بفروشند، بلکه علاقه زیادی به وارد شدن به بازار آمریکا دارند و اینکه شرکت آنها محصولات دیگری بجز این قطعات را نیز تولید کند. این اطلاعات اکنون ابزاری برای برنامه ریزی گزینه هایی به شما می دهد که به شما کمک میکند تا توسط آن شکاف ایجاد شده توسط تفاوت قیمت ها را پر کنید. برای مثال، اگر آنها قیمت 1.55 دلاری شما را قبول کنند شما نیز در عوض به شرکت آنها کمک میکنید تا با نشان دادن بعضی از محصولات دیگر آنها در برنامه هفته بعدی تان برای به نمایش گذاشتن محصولات شرکت در نمایشگاه، به آنها کمک کنید تا به بازار آمریکا وارد شوند. با اینکه هزینه ای که شرکت مالزیایی برای برنامه هفته بعدی شما به هزینه های شما اضافه میکند مهم نیست و هزینه زیادی را برای شما بوجود نمی آورد، شما فکر میکنید که حضور آنها در آنجا ممکن است بازدیدکنندگان بیشتری را هم به سمت شما بکشاند. اگر شرکت مالزیایی تشخیص دهد که نمایش محصولات آنها همراه محصولات شرکت شما می تواند چندین هزار دلار هزینه را برای آنها کم کند (در مقایسه با اینکه خودشان به بازار آمریکا بروند)، ممکن است با قیمت پایین تر برای قطعات موافقت کند. در واقع معامله ای که شما انجام میدهید منجر به کاهش هزینه زیادی برای هر دو شرکت خواهد شد و این یک مذاکره برد-برد خواهد بود. اگر در برنامه سال بعدی خود برای نمایش محصولات نیز دوباره همین مسئله را تکرار کنید مدیران شرکت مالزیایی توجه زیادی را به ادامه روابط با شما اختصاص میدهند.
ارزیابی روش ها
کدام روش مذاکره بهترین نتایج را برای شما خواهد داشت؟ مسلماً مذاکره کنندگان فردی به تجربه های خاصی اشاره میکنند که مصالحه یا سلطه گری آنها را قادر ساخته بود که محصول خود را بفروش برسانند یا قراردادی را امضا کنند. اما بیشتر محققان در زمینه مذاکرات در این مورد توافق دارند که با نگاه کردن به مذاکره تجاری بین المللی (خصوصاً بلند مدت) بعنوان فرصتی برای حل مشکلات مشترک، احتمال بیشتری دارد که نتایج بهتری را حاصل دهد، در مقایسه با این دیدگاه که به مذاکره بعنوان یک مسابقه برد-باخت در مصالحه (مدل 1) یا سلطه گری (مدل 2) نگاه کنید.
در فصل های بعدی توضیح میدهیم که چطور مدل مذاکره حل مشکل را برای رسیدن به حداکثر مزایا اعمال کنید.
مصالحه به طرفین اجازه نمی دهد تا به حداکثر پتانسیل خود برسند. برای مثال اگر طرفین در مورد مربوط به شرکت مالزیایی که در بالا ذکر شد، قادر باشند که با قیمتی مابین 1.95 دلار و 1.55 دلار با هم مصالحه کنند، آنها صرفه جویی در هزینه ها و فرصت های تجاری آینده را از دست خواهند که روابط تجاری وسیع تر بین آنها فراهم می سازد.
با اینکه مدیران اجرایی از تعریف داستان هایی لذت می برند که چطور قادر بودند که در یک مذاکره بر طرف مقابل خود سلطه پیدا کنند و با اعمال قدرت های مختلف معامله را انجام دهند، با اینحال سلطه گری بعنوان راهکاری برای مذاکره احتمال شکست و هزینه های مخفی زیادی را در حین انجام معامله و یا در آینده خواهد داشت. بعلاوه، سلطه گری مسلماً یک اساس و پایه مستحکم ایجاد نمی کند که بتوان بر روی آن روابط تجاری بلند مدتی را برنامه ریزی کرد. برای مثال، یک شرکت چند-ملیتی در ایالات متحده از تکنیک های سلطه گری مختلفی در مذاکرات استفاده کرد تا به سرمایه گذاری مشترکی با یک شرکت کوچک بازاری برسد. در نتیجه، در سراسر دوره سرمایه گذاری مشترک، شرکت بازاری احساس می کرد که از شریک خود ضعیف تر است و می ترسید که این همکاری سودی برای او نداشته باشد. در نتیجه، در همه معاملات خود با شرکت آمریکایی، برای توافق با آنها احتیاط زیادی میکرد، که نگرشی است که پیشرفت و توسعه این سرمایه گذاری مشترک را بطور جدی مختل می سازد و در نهایت نیز منجر به قطع این همکاری شد. بصورت کلی تر – همانطور که در بخش 3 از این کتاب نیز توضیح خواهیم داد – احتمال وقوع مذاکرات برای معامله در تجارت های بین المللی خیلی زیاد است. یک عامل که اغلب منجر به مذاکره در مورد قرارداد می گردد، اینست که یکی از طرفین توافق احساس کند که طرف مقابل بر او سلطه پیدا کرده است و در مذاکره اول به او ضرر زده است. برای مثال، دولت های کشور میزبان اغلب بر مذاکره در مورد قراردادهای سرمایه گذاری و توافقنامه های توسعه مواد معدنی اصرار دارند، بر این اساس که شرایط موجود در مذاکره اول نسبت به آنها غیرعادلانه بوده است.
عوامل مختلفی تعیین میکنند که آیا مذاکره کنندگان فردی انجام معاملات را بعنوان راهکاری برای مصالحه، سلطه گری یا حل مشکلات مشترک می بینند. از بین مهمترین عوامل تعیین کننده میتوان به محتوای مذاکره، شخصیت مذاکره کنندگان، فرهنگ آنها، و شغل آنها اشاره کرد.
محتوای مذاکره و ماهیت معامله میتوانند بر روی نگرش مذاکره کنندگان نسبت به فرآیند مذاکره تأثیر بگذارند. برای مثال، یک مدیر اجرایی که به این تمایل دارد که به مذاکره تجاری بعنوان یک راهکار حل مشکل نگاه کند، فرآیند یکپارچه سازی ممکن است به شیوه توزیعی، و اعتراضی صورت گیرد، زمانیکه با طرف مقابل متخاصم خود در میز مذاکره روبرو شود. همچنین، مقامات دولیت در کشورهای در حال توسعه، بخاطر تاریخچه یا ایدئولوژی خود، اغلب مذاکره با شرکت های چند-ملیتی را بصورت یک رقابت برد-باخت می بینند. بنابراین آنها در مذاکرات مربوط به قراردادهای سرمایه گذاری، ممکن است منافع کسب شده خود را بعنوان خسارات کشور دشمن خود ببینند. در نتیجه، آنها تلاشهای خود در مذاکره را بر روی محدود کردن سود سرمایه گذار متمرکز می سازند تا اینکه به این مسئله توجه داشته باشند که چطور مزایای این پروژه برای هر دو طرف (هم شرکت سرمایه گذار و هم شرکت خوشان) را به حداکثر برسانند. از طرف دیگر، همین مقامات دولتی ممکن است مذاکراتی را در کشور خود با اعضایی از گروه های قومی یا طایفه ای خود به شیوه یکپارچه تر و بر مبنای منافع دو طرف انجام دهند.
بررسی انجام شده توسط مؤلف در بین بیش از 300 هزار فرد از 12 کشور مختلف، تفاوت های مهمی را در بین فرهنگ ها و مشاغل در مورد این سوال نشان داد که آیا نگرش کلی آنها نسبت به مذاکره یک نگرش برد-برد است یا یک نگرش برد-باخت. از بین همه مخاطبان، تقریباً یک سوم آنها مذاکرات را یک فرآیند برد-باخت تصور می کردند، درحالیکه دو سوم آنها آنرا بصورت برد-برد می دیدند. مشخص شد که جنسیت هیچ تاثیری بر روی پاسخ ها ندارد و توزیع پاسخ ها در بین مردان و زنان تقریباً یکسان بود – حدوداً یک سوم از مردان و یک سوم از زنان مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دیدند. از طرف دیگر، این مطالعه تفاوت های گسترده ای را در بین فرهنگ ها در مورد این سوال نشان داد. با اینکه 100 درصد ژاپنی ها مذاکره را یک فرآیند برد-برد می دیدند، فقط 36.8 درصد اسپانیایی ها مذاکره را بصورت برد-برد می دیدند. چینی ها و هندی ها (دو کشور آسیایی دیگر در این مطالعه) نیز معتقد بودند که مذاکره بصورت برد-برد است و فرانسوی ها هم (در بین کشورهای اروپایی) نیز چنین نگرشی داشتند. جدول زیر نتایج این مطالعه را با توجه به فرهنگ های مختلف نشان میدهد.

تحلیل مخاطبان از لحاظ شغل نیز تفاوت های مهمی را نشان داد. با اینکه فقط 14 درصد پرسنل خدمات عمومی و دیپلمات ها و 19 درصد مدیران و افراد بازاریاب مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دانستند، 58 درصد وکلا و 60 درصد افراد نظامی این دیدگاه را نسبت به مذاکره داشتند. دانشجویان دانشگاه ها (که برای اهداف تطبیقی میتوان آنها را افرادی در نظر گرفت که هیچ تجربه مذاکراتی مهمی ندارند و فرهنگ شغلی خاصی ندارند) نیز مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دانستند. جدول زیر نتایج این مطالعه را با توجه به زمینه شغلی نشان میدهد.

با اینکه مخاطبان مرد و زن بطور کلی با هم یکسان بودند، با اینحال این تحقیق تفاوت های مهمی را در بین جنسیت ها در فرهنگ های مختلف نشان داد. بنابراین با اینکه فقط 20 درصد زنان ایالات متحده مذاکره را یک فرآیند برد-باخت می دیدند، 50 درصد زنان اسپانیایی این دیدگاه را داشتند.
هیچکدام از اطلاعات بالا را نمی توان بعنوان پیش بینی دقیق و کاملی برای این مسئله در نظر گرفت که طرف مقابل بر روی میز مذاکره چه رفتاری خواهد داشت. بلکه این بررسی فقط شما را از عوامل مختلف آگاه می سازد که در یک مذاکره ممکن است به بحث های شما نسبت به یک مدل مذاکره جهت بدهند. در تفسیر نتایج بررسی که در بالا گزارش شد، شما باید بیاد داشته باشید که اندازه گروهی که این بررسی بر روی آنها انجام شد نسبتاً کوچک است و پاسخ مخاطبان فقط دیدگاه آنها نسبت به خودشان را نشان میداد تا اینکه رفتار مذاکراتی آنها را نشان دهد، و نگرش ها در یک مذاکره ممکن است تحت تأثیر عوامل دیگری علاوه بر فرهنگ، شغل و جنسیت گردد.

مراحل فرآیند مذاکره
مانند فرآیند های دیگر، مذاکرات نیز دارای مراحل مختلفی هستند. مذاکره کننده ماهر این مراحل را درک میکند و تشخیص میدهد که هر کدام از آنها نیازمند مهارت ها، راهکارها و منابع خاصی هستند. سه مرحله مبنا برای مذاکرات وجود دارد: پیش-مذاکره، مفهوم سازی، و تدبیر جزئیات.
1- پیش-مذاکره: در مرحله اول، که پیش-مذاکره نام دارد طرفین یک معامله احتمالی تعیین میکنند که آیا آنها اصلاً میخواهند مذاکره کنند، و اگر میخواهند، در مورد چه چیزهایی صحبت میکنند و چطور، کی و کجا این مذاکره را انجام میدهند. بیشتر پیش-مذاکرات ممکن است با نامه، تماس تلفنی، و فاکس انجام شود قبل از اینکه طرفین بر روی میز مذاکره بنشینند، اما همین پیش-مذاکره ممکن است برای مذاکرات بعدی کافی باشد. با زدن مثالی از سیاست، علیرغم سالها تماس بین عرب ها و اسرائیلی ها در هنگام مغایرت های بلند مدت آنها، طرفین در مرحله پیش-مذاکره از مذاکره خودداری می کردند تا اینکه آنها در سال 1991 تصمیم گرفتند که به مادرید بروند و بحث های مفادی را آغاز کنند. شما در جستجوی خود برای پیدا کردن یک شرکت تولیدکننده جدید قطعات در جنوب شرقی آسیا، ممکن است بخواهید در مورد تولید کننده مالزیایی خود بیشتر بدانید قبل از اینکه بخواهید یک مذاکره برای توافق خرید بلند مدت را با آنها داشته باشید. جمع آوری اطلاعات . تلاش های هر دو طرف برای ارزیابی طرف دیگر، مرحله پیش-مذاکره را تشکیل میدهد. مرحله پیش-مذاکره زمانی به پایان می رسد که هر دو طرف تصمیم بگیرند که برای معامله با هم مذاکره کنند، و یا زمانیکه یکی از طرفین به طرف دیگر اطلاع می دهد (بصورت مستقیم یا غیر مستقیم) که دیگر نمی خواهد به بحث کردن با او ادامه دهد. اگر طرفین تصمیم بگیرند که وارد مذاکره شوند، حرکت آنها به مرحله دیگر برای انجام معامله ممکن است با تنظیم یک صورت جلسه برای صحبت های آنها و حتی امضای یک توافقنامه رازداری (که در آن، آنها قول می دهند که اطلاعات رد و بدل شده در بحث های مفادی دیگر خود را افشا نکنند یا از آن به نفع خود استفاده نکنند) اثبات گردد.
به لحاظ یک قاعده کلی، مدیران اجرایی از خارج ایالات متحده زمان و توجه بیشتری را در مقایسه با آمریکایی ها به مرحله پیش-مذاکره اختصاص می دهند. با اینکه آمریکایی ها عموماً می خواهند که مراحل ابتدایی را منسوخ کنند، و یکسره سراف موضوع اصلی گردند، بیشتر آسیایی ها (بعنوان مثال) پیش-مذاکره را بعنوان اساس ضروری برای هر گونه روابط تجاری می دانند؛ در نتیجه آنها نیاز به انجام پیش-مذاکره با دقت کامل قبل از تصمیم گیری برای انجام مذاکره مفادی را تشخیص میدهند. یکی از پیامدهای این تفاوت در راهکار اینست که آمریکایی ها بعضی اوقات فرض میکنند که بحث با طرف های آسیایی از مرحله پیش-مذاکره به مرحله بعدی رفته است، زمانیکه در حقیقت اینطور نیست. این نوع سوء تفاهم می تواند منجر به گمان هایی برای سوء نیت می گردد و در نهایت نیز منجر به عدم موفقیت صحبت ها می گردد. بنابراین این مسئله مهم است که اطمینان حاصل کنید که شما و طرف مقابلتان همیشه در مرحله یکسانی از فرآیند انجام معامله هستید. یک راه برای مطمئن شدن از اینکه هر دوی شما می دانید که در کدام مرحله از فرآیند قرار دارید، با استفاده از نوشتن دستور جلسات، یادداشت ها، و نامه های عمدی برای نشان دادن مراحل مختلف است.
2- مفهوم سازی. در مرحله دوم از این فرآیند، که مفهوم سازی نام دارد، طرفین تلاش میکنند که بر روی یک مفهوم مبنا یا قضیه توافق کنند که معامله خود را بر اساس آن شکل دهند. آنها تلاش میکنند که اصول اساسی را بیان کنند که بر روابط تجاری آینده آنها حاکم خواهد بود. برای مثال، در زمینه فروش، آیا روابط آنها باید بصورت نمایندگی باشد یا بصورت حق توزیع؟ در زمینه تولید، آیا آنها تلاش میکنند که یک سرمایه گذاری مشترک را بنا کنند که هر دوی آنها سرمایه گذاری کنند یا روابط آنها مربوط به مجوزها می باشد؟ حتی اگر طرفین بر روی ماهیت مبنای معامله خود توافق کنند، آنها به یافتن فرمول قابل قبولی برای ساختار آن نیاز خواهند داشت. در یک مورد که نیازمند مذاکره مجدد یک قرارداد بلند مدت برای فروش برق با قیمت ثابت بین یک شرکت برق دولتی در غنا و یک شرکت گذارکار آلومینیوم با مالکیت خارجی بود، طرفین (که بر سر قیمت اختلاف داشتند) فقط زمانی در مذاکره خود پیشرفت داشتند که در مورد اصولی با هم به توافق رسیدند که قیمت برق مطابق قرارداد با قیمت بین المللی انرژی یکسان باشد. اغلب مفهوم یا اصول اساسی (وقتی که بر روی آن توافق گردد) در یک شعار کوتاه یا برچسب خلاصه می گردد. برای مثال، در مذاکرات Camp David مذاکرات بین مصر و اسرائیل در مورد عودت سینا (Sinai)، مفهوم مبنای معامله آنها "سرزمینی برای امنیت" بود. و در صحبت های بین چین و انگلستان در مورد عودت هنگ کنگ، اصول آن "یک کشور، دو سیستم" بود.
مرحله مفهوم سازی مذاکرات توسط تعریف علایق طرفین، پیشرفت پیشنهادات و پیشنهادات متقابل، و بررسی گزینه ها مشخص می گردد. خلاقیت مذاکره کنندگان زمانی ظاهر می گردد که آنها می خواهند که یک مفهوم مبنا را بیان کنند و مقرراتی برای معامله خود بیابند که به هر دو طرف اجازه دهد که از منافع خود راضی باشند. وقتی که طرفین به توافق برسند، آنها ممکن است تمایل نامه (نامه علاقمندی به انجام معامله) یا سند مشابه دیگری را امضا کنند تا تفاهم خود را ثبت کنند.
3- تدبیر جزئیات. مرحله آخر به تدبیر جزئیات و مفاهیم یک مفهوم توافقی اختصاص داده می شود. این مرحله تا حد زیادی بر مبنای مهارت فنی است، چون طرفین مسائل اجرایی را بررسی می کنند.
در اینجا، مذاکره کنندگان تلاش میکنند تا معنای کامل این ضرب المثل قدیمی را درک کنند که "شیطان در داخل جزئیات است". برای مثال، این یک مسئله است که طرفین توافق کنند که قیمت برق باید مطابق با قیمت بین المللی انرژی باشد، اما این یک مسئله کاملاً جدا است که آن به فرمولی برای یک سیستم قیمت گذاری مؤثر تبدیل شود که بتوان آنرا بصورت دقیق و مؤثر در سراسر روزهای طول دوره معامله اعمال کرد.
هیچ مذاکره ای مانند این مدل سه مرحله ای دقیق و ساده نیست. در وسط مذاکره، حدود دقیق بین مراحل مختلف ممکن است نامشخص باشد. بعضی اوقات وقتی که طرفین قادر نیستند که یک مفهوم قابل قبول پیدا کنند، آنها ممکن است بر روی جزئیات معینی توافق کنند تا به هم اعتماد کنند و به صحبت های خود ظاهر حرکت بدهند و شاید هم آنرا به واقعیت تبدیل کنند. با این وجود، نمودار ضمیمه ممکن است بعنوان یک نقشه راه عمل کند و به مذاکره کنندگان نشان دهد که در کدام قسمت از فرآیند انجام معامله هستند و برای موفق بودن در هر مرحله به چه منابعی نیاز دارند.

معامله: قرارداد یا روابط؟
با رسیدن به درک کاملی از مذاکره، اکنون می توان تلاش کرد که به به هر کدام از اهداف مذاکره رسید: معامله. اما معامله چیست؟
از نظر بسیاری از مدیران اجرایی و وکلا (خصوصاً در امریکای شمالی)، هدف از یک مذاکره تجاری امضای قرارداد بین طرفین است. از نظر آنها، قرارداد یک سری معین از حقوق و وظایف است که تا حد زیادی دو طرف را به هم پیوند میدهد، رفتار آنها را در آینده کنترل می کند، و تعیین میکند که چه کسی چه می خواهد، و آنرا کی و چطور می خواهد. مطابق این دیدگاه، معامله طرفین همان قرارداد آنهاست.
یک راهکار دیگر (اغلب در آسیا) اینست که هدف مذاکره را ایجاد روابط تجاری تعیین کنیم. این دیدگاه تشخیص میدهد که همانطور که نقشه یک کشور نیست و فقط طرح ناکاملی از آن است، قرارداد نیز روابط تجاری نیست. با اینکه قراردادی که از مذاکره ایجاد می گردد ممکن است روابط را توصیف کند، با اینحال ماهیت معامله بین طرفین، روابط آنهاست نه قرارداد آنها.
این تفاوت در دیدگاه در مورد هدف مذاکره نیازمند اینست که مدیران اجرایی در آغاز کار خود یک سوال مبنایی را بپرسند: معامله ای که آنها دنبال آن هستند چیست؟ آیا قرارداد است یا روابط است؟ اگرچه پاسخ به این سوال در معاملات (صرفنظر از طول مدت آنها) اینست که هر دوی آنها (قرارداد و روابط) مد نظر طرفین است، و مذاکره کنندگان نیز اغلب بر روی جنبه های قراردادی معامله تمرکز می کنند و ابعاد روابط را بررسی میکنند.
با اینکه امضای یک قرارداد ممکن است هدف مناسب و واحدی در مذاکره در مورد یک معامله تجاری مجزا یا مقدمات کوتاه مدت است، آغاز کردن مذاکره در مورد یک معامله بلند مدت با این دیدگاه به تنهایی ممکن است منجر به عدم موفقیت برای انجام اهداف طرفین یا به حداکثر رساندن منافع آنها گردد. و در نهایت یک شراکت یا اتحاد بلند مدت تنها بر مبنای قرارداد ممکن است سقوط کند.
در معاملات بلند مدت (مانند سرمایه گذاری های مشترک و اتحادهای استراتژیک)، طرفین دنبال ایجاد روابط تجاری، یک سری پیچیده از روابط متقابل توصیف شده توسط همکاری، و درجه ای از اعتماد هستند. روابط به معنای ارتباط بین طرفین است. اگرچه در بعضی از کشورها قرارداد ممکن است یک شرط لازم برای روابط تجاری باشد، با اینحال در هیچ کشوری شرایط کافی برای روابط تجاری در نیست. یک مذاکره کننده ماهر – در حالیکه ضرورتاً در مورد قیود قرارداد نگران است – باید همچنین تلاش کند تا اساس استواری برای روابط بین طرفین ایجاد کند.
در نتیجه، مذاکره کنندگان که بر روی اغلب معاملات تأثیرگذار هستند، باید سوالات غیرقانونی و غیرقراردادی زیادی را بپرسند: طرفین تا چه حد همدیگر را بخوبی می شناسند؟ ماهیت شیمی شخصی بین رهبری دو طرف چیست؟ طرفین تا چه حدی همدیگر را درک میکنند و به فرهنگ، توقعات، و اهداف هم احترام می گذارند؟ چه مکانیزم هایی برای تقویت ارتباط بین طرفین پس از امضای قرارداد وجود دارد؟ معامله پیشنهادی تا چه حدی متعادل است و برای هر دو طرف منفعت دارد؟
اگرچه مذاکره در مورد روابط تجاری کارآمد در هر محتوایی مشکل است، با اینحال زمانیکه طرفین اهل کشورهای مختلف باشند، خیلی چالش انگیز خواهد بود. تفاوت در فرهنگ، نظام حقوقی، سیستم های سیاسی، و سوابق اقتصادی طرفین، ایجاد روابط کاری مؤثر را پیچیده می سازد.
در بررسی ذکر شده در بالا، مؤلف از افراد از 12 کشور مختلف می پرسد که آیا آنها هدف مذاکره را قرارداد می دانند یا روابط؟ مخاطبان را میتوان بصورت گروه های مختلف طبقه بندی کرد، که 54 درصد آنها هدف مذاکره را قرارداد می دانستند و 46 درصد آنها هدف آنرا روابط میدانستند. همچنین درحالیکه مردان اولویت بیشتری برای قرارداد داشتند (57.3 درصد) و زنان نیز الویت بیشتری برای روابط داشتند (52.5 درصد)، با اینحال تفاوت بین آنها زیاد نبود و مسلماً به اندازه ای مهم نیست که مقالات مربوط به جنسیت می خواهند شما را به باور کردن آن ترغیب کنند. از طرف دیگر، نتایج این بررسی تفاوت های مهمی را بین فرهنگ ها و مشاغل مختلف در بین مخاطبان اسپانیایی نشان داد که می گفتند هدف اصلی مذاکره روابط است، در مقایسه با هندی ها که 67 درصد از آنها اینطور می گفتند. از طرف دیگر، اولویت برای روابط در بین چینی ها خیلی بارز نبود (54.5 درصد) و به گونه ای نیست که از روی مقالات می توان پیش بینی کرد، و مخاطبان ژاپنی و آمریکایی تقریباً در داشتن این دو دیدگاه نصف به نصف بودند. شکل 2.7 نتایج این بررسی را در مورد این مسئله در بین 12 ملیت مختلف نشان میدهد.
تحلیل پاسخ ها بر اساس زمینه شغلی نیز تفاوت های مهمی را نشان داد. برای مثال، درحالیکه 71 درصد وکلا قرارداد را هدف اصلی مذاکره می دانستند، 61 درصد مدیران و افراد بازاریابی روابط را هدف اصلی آن می دانستند. شکل 2.8 خلاصه نتایج را نشان میدهد.

اگرچه برای گروه بعنوان یک واحد کلی، پاسخ های مردان و زنان تفاوت زیادی با هم نداشتند، با اینحال در فرهنگ های خاصی تفاوت زیادی بین پاسخ مردان و زنان وجود داشت. بنابراین با اینکه 66.7 درصد مخاطبان مرد ایالات متحده قرارداد را هدف اصلی مذاکره می دانستند، 71.4 درصد مخاطبان زن ایالات متحده روابط را هدف اصلی مذاکره می دانستند – که این یافته توسط مطالعه برای تأثیر جنسیت بر روی مذاکره پشتیبانی می گردد. از طرف دیگر، پاسخ 75 درصد زنان فرانسه و 66.7 درصد زنان اسپانیا قرارداد بود، که نشان میدهد که نقش جنیست در مذاکره ممکن است بیشتر تحت تأثیر فرهنگ قرار بگیرد تا زیست شناسی.

هفت قانون برای ایجاد اساسی برای روابط
اگر وجود روابط کاری خوب برای موفقیت معامله مهم باشد، سوالی که پیش می آید اینست که مذاکره کننده چطور روابط خوبی را بین طرفین ایجاد میکند؟ روابط پس از امضای معامله و همکاری طرفین، توسعه پیدا خواهد کرد. بنابراین ایجاد روابط بخضی از مرحله مدیریت معامله خواهد بود، که موضوعی است که در بخش دوم این کتاب به آن می پردازیم. با این وجود، مذاکره کنندگان می توانند در هنگام مرحله انجام معامله کارهای زیادی انجام دهند تا اساسی برای یک روابط خوب ایجاد کنند. در زیر هفت قانون را بیان میکنیم که مذاکره کنندگان جهانی باید مد نظر قرار دهند تا احتمال این را افزایش دهند که یک روابط کاری خوبی بین طرفین ایجاد گردد.
1- از مرحله پیش-مذاکره بطور کامل و مؤثر استفاده کنید. معامله کنندگان باید در مقابل وسوسه ها برای رد شدن سریع از مرحله پیش-مذاکره و آغاز صحبت در مورد معامله مقاومت کنند. در عوض، آنها باید از دوره پیش-مذاکره برای بدست آوردن آگاهی در مورد زمینه، علایق و فرهنگ سازمانی طرف مقابل استفاده کنند و در مورد زمینه سازمانی، علایق و سازمان خود به طرف مقابل خود بگویند. این مرحله یک مرحله ضروری و حیاتی است اگر طرفین قرار باشد که همدی

فایل دوره آموزشی و کاربردی مذاکره و مهارتهای آن در بیش از 60 صفحه پاورپوینت فارسی

اختصاصی از فی ژوو فایل دوره آموزشی و کاربردی مذاکره و مهارتهای آن در بیش از 60 صفحه پاورپوینت فارسی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .